ปัญหาของการนำเอาตัวชี้วัดผลงานมาใช้ในการประเมินผลงาน

ได้มีโอกาสพูดคุยและเข้าไปบรรยายเรื่องของการกำหนดตัวชี้วัดผลงานให้กับองค์กรต่างๆ ในช่วงที่ผ่านมา ก็พบว่าการนำเอาตัวชี้วัดผลงานมาใช้ในการประเมินผลงานในองค์กรต่างๆ นั้นมีปัญหาค่อนข้างจะมากทีเดียวครับ ดูเหมือนกับว่า องค์กรและฝ่ายบุคคลพยายามจะนำเอาเครื่องมือต่างๆ เข้ามาใช้ในการแก้ไขปัญหาการประเมินผลงาน แต่ไม่ว่าจะเอาเครื่องมืออะไรเข้ามาก็ตาม ผลก็คือ ระบบการประเมินผลงานก็กลับไปมีปัญหาแบบเดิมๆ อยู่ดี แล้วมันเกิดอะไรขึ้นกันแน่ครับ

ผมเชื่อว่าเกือบทุกบริษัทที่ต้องการจะแก้ไขปัญหาในเรื่องของการประเมินผลงาน จะเริ่มต้นจากแนวคิดที่ว่า จะต้องหาเครื่องมืออะไรบางอย่างมาใช้ในการลดความรู้สึกของผู้ประเมินลงให้ได้มากที่สุด และให้ประเมินจากข้อเท็จจริง และผลงานที่ออกมาจริงๆ ของพนักงานแต่ละคน เครื่องดังกล่าว ก็คือ การใช้ตัวชี้วัดผลงาน เพื่อที่จะทำให้ผู้ประเมินลดความรู้สึกในการประเมินลง เนื่องจากตัวชี้วัดผลงานก็คือ การนำเอาผลงานของพนักงานมาแปลงเป็นตัวเลขให้สามารถวัดได้อย่างชัดเจน

แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงจากองค์กรที่นำเอาตัวชี้วัดผลงานมาใช้โดยไม่มีการเตรียมการในการให้ความรู้ และวางพื้นฐานใหม่ในเรื่องของการประเมินผลงานให้กับผู้ประเมินแล้ว ปัญหาจะเกิดขึ้นมากกว่าช่วงก่อนใช้ตัวชี้วัดอีกนะครับ ผมได้ลองสรุปปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นจากการนำเอาตัวชี้วัดผลงานมาใช้ โดยไม่มีการเตรียมพร้อมกันก่อน จากประสบการณ์ที่ได้พบเจอมากับตัวเองดังต่อไปนี้ครับ

• ตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) ของพนักงานแต่ละคนมีมากกว่า 10 ตัว ผลก็คือ พนักงานรู้สึกว่า ทำไม่มันเยอะจัง จะให้ทำทุกอย่างเลยหรืออย่างไร จากนั้นก็เลยไม่สนใจตัวชี้วัดที่กำหนดไว้เลย เพราะมันเยอะเกินไป และทำไม่ได้สักตัว ก็เลยไม่ทำซะเลยดีกว่า ผลก็คือ เอาตัวชี้วัดมาใช้แต่ก็ไม่มีประโยชน์ในการประเมินผลงานของพนักงานเลย

• กำหนดตัวชี้วัดที่พนักงานไม่สามารถควบคุมให้เกิดผลงานได้ กล่าวคือ ตัวชี้วัดที่หัวหน้ากำหนดให้นั้น ไม่ได้เกี่ยวข้องกับงานของพนักงานเลย เช่นพนักงานบัญชี ที่ทำหน้าที่เกี่ยวกับการลงบัญชี และการจัดทำรายงานทางบัญชี กลับตั้งตัวชี้วัดผลงานในเรื่องของอัตราส่วนผลตอบแทนจากการลงทุนทางการเงิน ซึ่งพอมาพิจารณาจากเนื้องานแล้ว พนักงานคนนี้ไม่ได้ทำงานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องการลงทุนเลย ผลก็คือ พนักงานไม่สามารถทำผลงานได้ตามตัววัด นายก็ประเมินผลงานว่าไม่ถึงตัวชี้วัดที่กำหนด มันก็เลยยิ่งทำให้พนักงานมองว่าระบบนี้

• หัวหน้ากับพนักงานที่ทำงานในสายงานเดียวกันกลับได้ตัวชี้วัดที่ไม่เหมือนกันเลย ทั้งๆ ที่งานอยู่ในลักษณะเดียวกัน และต้องช่วยกันสร้างผลงานเพื่อให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ ผลจากการกำหนดตัวชี้วัดแบบนี้ก็คือ หัวหน้าบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ แต่พนักงานทำให้ตายก็ไม่สามารถบรรลุตัวเป้าหมายตัวชี้วัดได้เลย ซึ่งในทางหลักการแล้ว ถ้าพนักงานไม่สามารถบรรลุเป้าหมายผลงานที่กำหนดไว้ได้ หัวหน้าเองก็ไม่ควรจะบรรลุเช่นกัน เนื่องจากตัวชี้วัดผลงานที่ดีนั้นจะต้องตั้งให้มีการเชื่อมโยงเป้าหมายจากบนลงล่างนั่นเองครับ

• หัวหน้าอยากให้พนักงานได้ผลงานดี ก็กำหนดเป้าหมายให้ง่ายๆ เพื่อให้พนักงานทำผลงานได้ในระดับดีมาก นี่ก็เป็นอีกปัญหาหนึ่งที่พบในเกือบทุกองค์กรที่พยายามจะนำเอาตัวชี้วัดผลงานมาใช้ แต่ไม่ได้ให้ความรู้และจิตสำนึกในการเป็นผู้นำที่ดีแก่เหล่าบรรดาผู้จัดการ และหัวหน้างาน ก็เลยทำให้หัวหน้างานที่มีความลำเอียง และอยากให้ผลงานพนักงานที่ตนเองชอบพอในเกณฑ์ดีมากๆ ก็จะทำการตั้งเป้าหมายผลงานให้กับพนักงานในระดับที่พนักงานสามารถทำได้อย่างแน่นอน เพื่อที่พนักงานจะได้ทำได้เกินเป้าหมาย และจะได้ประเมินผลงานในระดับดีมากได้นั่นเองครับ

• กำหนดตัวชี้วัดผลงานในสิ่งที่ตนเองทำได้อยู่แล้ว อะไรที่ทำไม่ได้ก็ไม่กำหนด เพราะถ้าทำไม่ได้ ผลงานก็จะแย่เอา ดังนั้นตัวชี้วัดที่ออกมาก็เลยเป็นเรื่องของ การทำรายงาน การส่งงานให้ตรงเวลา การสรุปงานต่างๆ ฯลฯ ซึ่งทำสำเร็จแล้ว ผลงานขององค์กรก็ไม่ได้สำเร็จแต่อย่างใด ก็เลยเป็นผลทำให้เกิดปัญหาที่ว่า ผลงานของพนักงาน A หมด แต่ผลงานขององค์กรกลับได้แค่ D เท่านั้น

• กำหนดตัวชี้วัดผลงานอย่างดีแล้ว แต่เวลาประเมิน กลับไม่ใช้ข้อเท็จจริงเหล่านี้ในการประเมินผลงาน เพราะกำหนดไว้เพื่อให้เกิดการตรวจสอบจากองค์กรภายนอกเท่านั้น เวลาเขามาตรวจก็มีให้เขาตรวจ แต่เวลาประเมินจริงๆ กับใช้ระบบเดิม ก็คือ ความรู้สึกล้วนๆ โดยไม่ได้เอาสิ่งที่อุตสาห์ทำไว้มาใช้เลยสักนิด

ที่กล่าวมาทั้งหมด เป็นเพียงปัญหาหลักๆ ที่ได้เคยพบเห็นมา จริงๆ แล้วยังมีปัญหาย่อยๆ ในการใช้งานตัวชี้วัดผลงานอีกมากมายครับ

การที่เราจะแก้ไขปัญหาเรื่องของการประเมินผลงานนั้น ประเด็นหลักเลย ก็คือจะต้องไปแก้ไขที่คนประเมินก่อนเลย เพราะนี่คือสาเหตุสำคัญของปัญหาการประเมินผลงานไม่เป็นธรรม แต่ข้อเท็จจริงแล้ว กลับกลายเป็นว่าองค์กรส่วนใหญ่ไปแก้ไขปัญหาที่เครื่องมือในการประเมินผลงาน อุตสาห์ไปจ้างที่ปรึกษาให้เขามาวางระบบ ออกแบบเครื่องมือต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น KPI และแบบฟอร์มในการประเมินผลงาน ฯลฯ แต่ทำเสร็จแล้ว ปัญหาก็ยังคงเหมือนเดิม บางแห่งกลายเป็นหนักกว่าเดิมก็มีครับ

ดังนั้นถ้าเราจะแก้ไขปัญหาเรื่องนี้ สิ่งแรกที่บริษัทจะต้องทำก็คือ ให้ที่ปรึกษา (หรือจะทำเองก็ได้ครับ) ให้ความรู้และเปลี่ยนแปลงทัศนคติของหัวหน้างานที่มีต่อการประเมินผลงานเสียใหม่ให้ถูกต้อง จากนั้นจึงค่อยๆ วางระบบ และออกแบบเครื่องมือให้สอดคล้องกับหลักการ เมื่อเสร็จแล้ว ก็ต้องอย่าลืม ให้ความรู้แก่ผู้ประเมินอีกครั้ง ย้ำไปเรื่อยๆ เพื่อให้เขาเปลี่ยนมุมมองต่อการประเมินผลงานใหม่

แล้วทุกอย่างจะดีขึ้น เมื่อผู้ประเมินเริ่มมองเห็นความสำคัญของการประเมินผลที่แท้จริง และประเมินผลงานอย่างตรงไปตรงมาตามผลงานของพนักงานแต่ละคน ถ้าทำได้อย่างนี้จริงๆ ผมเชื่อว่า กระดาษ A4 เปล่าๆ ก็สามารถมาเป็นแบบฟอร์มในการประเมินผลงานได้เลยครับ