ยิ่งขยัน ยิ่งเก่ง ยิ่งโดนใช้งาน — กับดักที่องค์กรทำกับคนเก่ง

บทความ · HR Management · Leadership

⬛ HR Insight

ยิ่งขยัน ยิ่งเก่ง ยิ่งโดนใช้งาน — กับดักที่องค์กรทำกับคนเก่ง

“คนที่ขยันที่สุดในทีมไม่ใช่ถังรับงานสำรอง พวกเขารักงานของตัวเองและนั่นคือเหตุผลที่พวกเขาทำงานได้ดี”

มีคำถามที่ผู้จัดการทุกคนมักจะต้องเจอซ้ำ ๆ คือเมื่อผู้บริหารมีโครงการงานพิเศษมอบหมายมาอย่างกระทันหัน ควรจะมอบหมายให้ใคร?

คำตอบที่ผู้จัดการส่วนใหญ่เลือกคือ “คนที่ขยันที่สุดในทีม” หรือ “คนที่ดูกระตือรือร้นที่สุด”

และนั่นแหละคือปัญหา

งานวิจัยที่น่าตกใจจาก HBR

Sangah Bae และ Kaitlin Woolley จาก Northeastern University และ Cornell University ทำการศึกษา 10 งานวิจัย กับผู้จัดการและพนักงานมากกว่า 4,300 คน และพบสิ่งที่น่าสนใจมาก

ผู้จัดการมอบหมายงานพิเศษให้กับพนักงานที่มีแรงจูงใจสูงถึง 69% ของเวลาทั้งหมด แม้ในกรณีที่พนักงานคนอื่นมีผลงานดีพอกันและทำงานมานานพอกัน

พูดให้ชัดขึ้นคือ ถ้าในทีมมีพนักงานสองคนที่ทำงานได้ดีเท่ากัน แต่คนหนึ่งดูกระตือรือร้นกว่า คนนั้นจะได้รับงานพิเศษมากกว่าอีกคนในสัดส่วน 69% ต่อ 31%

ผลที่ตามมาคือพนักงานที่องค์กรทุ่มเทดูแลและพยายามรักษาไว้มากที่สุด กำลังถูกบั่นทอนความสุขในการทำงานทีละนิดทุกวัน

ความเข้าใจผิดสองข้อของผู้จัดการ

ผู้จัดการที่ทำแบบนี้ไม่ได้ตั้งใจทำร้ายพนักงานนะครับ แต่กำลังตัดสินใจบนความเข้าใจผิดสองข้อ

❌ ความเข้าใจผิดที่ 1

คิดว่าถ้าพนักงานรักงานหลักของตัวเอง เขาก็น่าจะชอบงานพิเศษทุกประเภทด้วย

❌ ความเข้าใจผิดที่ 2

คิดว่าคนที่รักงานจะทนต่อแรงกดดันได้ดีกว่า จึงไม่ต้องกังวลเรื่อง burnout

ซึ่งคิดผิดทั้งคู่

แรงจูงใจในการทำงานนั้นผูกกับงานเฉพาะอย่าง ไม่ใช่กับทุกอย่างในชีวิตการทำงาน พนักงานที่รู้สึกมีพลังมากเวลานำเสนองานต่อลูกค้าด้วยดวงตาเป็นประกาย ไม่ได้หมายความว่าเขาจะมีพลังเท่ากันตอนต้องจัดไฟล์ เขียนรายงาน หรือนั่งอยู่ในคณะกรรมการที่ไม่เกี่ยวกับงานของเขาเลย

และเมื่อพนักงานที่มีแรงจูงใจสูงถูกดึงออกจากงานที่ตัวเองรัก นักวิจัยพบว่าความสุขของพวกเขาลดลงมากกว่าเพื่อนร่วมงานที่มีแรงจูงใจต่ำกว่าถึงสามเท่า

ผลงานจะแย่ลงด้วย

งานวิจัยนี้ยังพบอีกว่าการโหลดงานพิเศษให้กับคนที่ขยัน และมีพลังในการทำงานมากที่สุด ไม่ได้แค่ทำให้เขาเหนื่อยเพิ่มขึ้น แต่ยังทำให้ผลงานหลักของเขาแย่ลงด้วย

ในการทดลองหนึ่ง พนักงานที่มีแรงจูงใจสูงถูกเลือกให้รับงานพิเศษแทรกเข้ามาระหว่างทำงานหลักที่มีโบนัสรออยู่ ถึง 74% ของเวลาทั้งหมด ผลคือผลงานหลักของเขาแย่ลงอย่างมีนัยสำคัญ และโอกาสได้รับโบนัสลดลงตามไปด้วย ทั้งที่ผู้จัดการเลือกเขาเพราะคิดว่าเขาเก่งที่สุด

กล่าวคือ ผู้จัดการกำลังใช้ความขยันของพนักงานเป็นเหตุผลในการมอบงานพิเศษ แต่งานพิเศษนั้นกลับทำให้ผลงานหลักของเขาแย่ลง มันเป็นวงจรที่ทำร้ายทั้งพนักงานและองค์กรไปพร้อมกัน

เมื่อนักวิจัยลองแจกจ่ายงานพิเศษให้เท่าเทียมกันขึ้น คือจาก 70/30 เป็น 50/50 พบว่าพนักงานที่มีแรงจูงใจต่ำกว่าไม่ได้รู้สึกแย่ขึ้นเลย แต่ความพึงพอใจของพนักงานที่มีแรงจูงใจสูงกลับดีขึ้นอย่างชัดเจน — การแก้ปัญหานี้ไม่มีผู้แพ้ มีแต่ผู้ได้

สามสิ่งที่ผู้จัดการทำได้ทันที

ข่าวดีคือนี่ไม่ใช่ปัญหาโครงสร้างที่ต้องใช้เวลาหลายปีในการแก้ มันเป็นพฤติกรรมที่เปลี่ยนได้ด้วยวิธีที่ง่ายมาก

01 จดบันทึกว่ามอบหมายงานพิเศษให้ใครบ้าง

เพียงแค่ทำให้ผู้จัดการ “เห็น” พฤติกรรมของตัวเองก็ช่วยได้มาก เพราะผู้จัดการส่วนใหญ่ในงานวิจัยไม่รู้เลยว่าตัวเองกำลังแจกงานอย่างไม่สมดุล แค่มีสเปรดชีตหรือโน้ตสั้นๆ ว่าครั้งที่แล้วใครรับงานพิเศษไป ก็ช่วยให้การตัดสินใจครั้งต่อไปยุติธรรมขึ้น

02 ตัดสินใจเรื่องงานพิเศษเป็นชุด ไม่ใช่ทีละครั้ง

เมื่อผู้จัดการตัดสินใจมอบหมายงานหลายงานพร้อมกัน แทนที่จะตัดสินใจทีละงานในแต่ละครั้งที่งานเข้ามา พวกเขามีแนวโน้มที่จะกระจายงานได้ยุติธรรมกว่ามาก เพราะมองเห็นภาพรวมได้ดีกว่า

03 ปรับความเข้าใจเรื่อง burnout

เพียงแค่บอกให้ผู้จัดการรู้ว่า “แรงจูงใจสูงไม่ได้แปลว่าทนต่อแรงกดดันได้ไม่จำกัด” ก็ทำให้การแจกจ่ายงานยุติธรรมขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ไม่ต้องใช้โปรแกรมฝึกอบรมราคาแพง ไม่ต้องปรับโครงสร้างทีม แค่เปลี่ยนความเชื่อก็เพียงพอ

คำถามที่ผู้จัดการทุกคนควรถามตัวเอง

องค์กรส่วนใหญ่ลงทุนอย่างมากเพื่อสร้างพนักงานที่มีความผูกพันกับงาน แต่กลับปล่อยให้ผู้จัดการทำลายการลงทุนนั้นทีละนิดผ่านนิสัยการมอบหมายงานที่ดูเหมือนสมเหตุสมผล แต่ความจริงไม่ใช่ การดึงพวกเขาออกจากงานที่รักบ่อยๆ ไม่ได้ใช้ประโยชน์จากความขยันของพวกเขา แต่กำลังกัดกินมัน

“ครั้งล่าสุดที่มีงานพิเศษเข้ามา ใครในทีมได้รับมันไป และนั่นยุติธรรมหรือเปล่า?”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

กันยายน 2, 2026 0

Burnout ไม่เหมือนกันในทุกคน HR ต้องเข้าใจและแยกให้ถูกคน

บทความ · HR Management · Employee Wellbeing

⬛ HR Insight

Burnout ไม่เหมือนกันในทุกคน HR ต้องเข้าใจให้ถูกคน

“Burnout เป็นปัญหาของการออกแบบ ไม่ใช่ปัญหาของคน”

มีคำถามที่ผมเจอบ่อยมากในงานที่ปรึกษา

“ทำไมองค์กรเราลงทุนเรื่อง well-being เยอะมาก แต่คนก็ยังเหนื่อยอยู่ดี?”

คำตอบที่ตรงที่สุดคือ เพราะ burnout ที่พนักงานแต่ละกลุ่มเผชิญไม่ใช่เรื่องเดียวกัน แต่องค์กรส่วนใหญ่แก้ไขมันด้วยวิธีเดียวกันทั้งหมด

ไม่ว่าจะเป็น wellness day, resilience workshop หรือ flexible working policy สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่คำตอบที่ผิด แต่มันแก้ไขไม่ตรงสาเหตุของปัญหามากกว่า

Burnout ไม่ใช่ปัญหาส่วนตัว แต่เป็นปัญหาของระบบในองค์กร

ก่อนจะพูดถึงแต่ละกลุ่ม มีสิ่งหนึ่งที่อยากให้เข้าใจตรงกันก่อน

Burnout ไม่ได้เกิดเพราะคนไม่แข็งแกร่งพอ มันเกิดเพราะงานถูกออกแบบมาโดยไม่ได้คำนึงถึงขีดจำกัดของมนุษย์ ระบบที่ให้รางวัลกับการทำงานเกินกำลังโดยไม่รู้ตัว กระบวนการที่สร้างความเร่งด่วนปลอมๆ อยู่ตลอดเวลา และวัฒนธรรมที่ทำให้ความเหนื่อยล้ากลายเป็นเรื่องปกติ

เมื่อคนเก่งและทุ่มเทยังเหนื่อยหนัก นั่นไม่ใช่สัญญาณว่าเขาต้องพัฒนา resilience เพิ่ม แต่เป็นสัญญาณว่าระบบมีปัญหา

ที่น่ากังวลกว่านั้นคือ burnout ในแต่ละระดับขององค์กรมีหน้าตาและรากเหง้าต่างกัน ซึ่งหมายความว่า HR ต้องวินิจฉัยให้ถูกก่อน ถึงจะแก้ได้ตรงจุด

พนักงานใหม่: เหนื่อยกับความไม่ชัดเจน

คนที่เพิ่งเข้าทำงานมักไม่ได้เหนื่อยเพราะงานมากเกินไป แต่เหนื่อยเพราะไม่รู้ว่า “ดีพอ” หมายความว่าอะไร

พวกเขาใช้พลังงานจำนวนมากในการสังเกตบรรยากาศรอบข้าง อ่านน้ำเสียงของหัวหน้า เดาว่าควรถามหรือไม่ควรถาม พยายามทำความเข้าใจกฎที่ไม่มีใครบอก และตีความว่าการตอบสนองของคนรอบข้างหมายความว่าอย่างไร งานที่มองไม่เห็นนี้แหละที่กัดกร่อนพลังงานของพวกเขาอยู่เงียบๆ

สิ่งที่ทำให้น่าเป็นห่วงกว่าคือ พนักงานกลุ่มนี้อาจยังทำงานได้ดีอยู่ ผลงานยังผ่าน ยังไม่มีสัญญาณชัดเจนให้เห็น แต่ข้างในเริ่มถูกกัดกร่อนทีละน้อยไปแล้ว

🎯 สิ่งที่ HR ต้องทำ

▸ ทำให้ทุกอย่างชัดขึ้น ไม่ใช่แค่ job description แต่รวมถึงวิธีทำงานจริงในทีม ใครตัดสินใจเรื่องอะไร และความคาดหวังในแต่ละสัปดาห์คืออะไร

▸ ทำให้การถามคำถามกลายเป็นสัญญาณของความใส่ใจ ไม่ใช่ความไม่รู้

ผู้จัดการระดับกลาง: เหนื่อยกับแรงบีบสองทาง

ถ้าจะบอกว่ากลุ่มไหนที่ burnout หนักที่สุดแต่พูดถึงน้อยที่สุด คำตอบคือผู้จัดการระดับกลาง

พวกเขาถูกบีบจากสองทิศทางพร้อมกัน ด้านบนส่งแรงกดดันเรื่องผลงาน กลยุทธ์ และความเร็ว ด้านล่างรอความชัดเจน การปกป้อง และการสนับสนุน แต่ผู้จัดการกลุ่มนี้มักไม่มีอำนาจพอที่จะตอบสนองทั้งสองทิศทางได้อย่างที่ควรจะเป็น

สิ่งที่น่าสังเกตคือผู้จัดการหลายคนไม่ได้ทำงานล่วงเวลาเพราะขี้เกียจวางแผน แต่เพราะวันทำงานถูกถมด้วยการประชุม การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า และการตอบคำถามที่ควรมีคำตอบอยู่แล้ว พอถึงเวลาทำงานจริงก็เหลือแต่คืนและวันหยุด

องค์กรที่ให้ความยืดหยุ่นโดยไม่มีขอบเขต ไม่ได้ให้อิสระกับผู้จัดการ แต่แค่ย้ายภาระออกจากระบบไปไว้ที่คนๆ เดียว นั่นไม่ใช่ความยืดหยุ่น มันคือการผลักให้คนแบกแทนระบบ

🎯 สิ่งที่ HR ต้องทำ

▸ ลดภาระที่ไม่จำเป็นออกก่อน ประชุมที่ไม่มีเหตุผลชัดเจน งานรายงานที่ไม่มีใครอ่าน การอนุมัติที่ควรกระจายอำนาจได้

▸ กำหนดขอบเขตการสื่อสารนอกเวลางานให้ชัดเจน

▸ สร้างพื้นที่ให้ผู้จัดการพูดถึงปัญหาได้โดยไม่รู้สึกว่ากำลังร้องเรียน ผู้จัดการไม่ได้ต้องการแรงจูงใจเพิ่ม พวกเขาต้องการให้ลดน้ำหนักออกจากบ่า

ผู้บริหาร: เหนื่อยกับความขัดแย้งในใจ

Burnout ของผู้บริหารมักมองไม่เห็นจากภายนอก เพราะพวกเขายังทำงานได้ ยังตัดสินใจได้ ยังดูเข้มแข็ง

แต่ข้างในอาจกำลังแบกรับบางอย่างที่ต่างออกไปมาก

มีงานวิจัยที่น่าสนใจเรื่อง “moral injury” หรือความบาดเจ็บทางศีลธรรม ซึ่งเดิมศึกษาในกลุ่มทหารผ่านศึก แต่พบรูปแบบเดียวกันในผู้บริหารองค์กร เมื่อคนถูกให้ตัดสินใจหรือดำเนินการในสิ่งที่ขัดกับคุณค่าของตัวเองซ้ำๆ ความเหนื่อยล้าที่เกิดขึ้นไม่ใช่แค่เรื่องของแรงงาน แต่เป็นเรื่องของความเชื่อมั่นในตัวเองที่ค่อยๆ หมดไป

ผู้บริหารที่ต้องสั่งปลดพนักงานโดยไม่เชื่อว่ามันถูกต้อง ต้องปกป้องการตัดสินใจที่ตัวเองไม่ได้มีส่วนร่วม หรือต้องแสดงความมั่นใจในทิศทางที่ตัวเองยังไม่แน่ใจ ทุกครั้งที่ทำสิ่งเหล่านี้ ความไว้วางใจในตัวเองก็สึกหรอไปทีละนิด

🎯 สิ่งที่ HR ต้องทำ

▸ สร้างพื้นที่ปลอดภัยสำหรับผู้บริหาร ทั้งภายในองค์กรในรูปแบบกลุ่มพูดคุยระหว่างผู้บริหาร และภายนอกในรูปแบบการโค้ชหรือคณะที่ปรึกษา ที่พวกเขาพูดได้ตรงๆ โดยไม่ต้องกังวลเรื่องภาพลักษณ์

▸ ช่วยสร้างกระบวนการตัดสินใจที่มีเวลาหยุดคิดอยู่ในนั้น โดยเฉพาะการตัดสินใจที่ส่งผลกระทบต่อคน ผู้บริหารไม่ต้องการความอดทนเพิ่ม พวกเขาต้องการพื้นที่ที่พูดความจริงได้

บทส่งท้าย: ถามให้ถูกก่อนจะแก้

มีคำถามห้าข้อที่ผมคิดว่า HR ควรถามก่อนจะออกแบบโปรแกรมอะไรก็ตามเพื่อแก้เรื่อง burnout ลองถามตัวเองดูครับ

🎯 5 คำถามที่ต้องถามก่อนออกแบบโปรแกรม

01 อะไรที่กินพลังงานไปมากกว่าคุณค่าที่ได้กลับมา?

เช่น การประชุมที่ไม่มีผลลัพธ์ งานรายงานที่ไม่มีใครอ่าน หรือกระบวนการที่ทุกคนรู้ว่าไม่มีประโยชน์ แต่ยังทำอยู่เพราะ “เคยทำมาแบบนี้”

02 การตัดสินใจไหนที่ค้างอยู่นานผิดปกติ และใครมีอำนาจตัดสินจริงๆ?

ถ้าทีมต้องรอการอนุมัติจากหลายชั้น หรือไม่รู้ว่าใครมีอำนาจตัดสินใจจริงๆ นั่นคือสัญญาณว่าโครงสร้างอำนาจไม่ชัด และคนในทีมกำลังแบกความไม่แน่นอนนั้นอยู่คนเดียว

03 ที่ไหนที่ “ตอบเร็ว” กลายเป็นเครื่องวัดความขยัน?

ถ้าพนักงานรู้สึกว่าต้องตอบไลน์หรืออีเมลนอกเวลางานเพื่อให้ดูเป็นคนทำงานหนัก นั่นหมายความว่าองค์กรกำลังวัดผลงานด้วยความพร้อมใช้งาน ไม่ใช่ผลลัพธ์จริงๆ และคนที่รักษาขอบเขตส่วนตัวกลับถูกมองว่าไม่ทุ่มเท

04 งานไหนที่ทำต่อเนื่องเพราะเคยชินมากกว่าเพราะจำเป็น?

ลองถามว่าถ้าหยุดทำสิ่งนี้พรุ่งนี้ จะมีใครสังเกตเห็นความเปลี่ยนแปลงไหม ถ้าคำตอบคือไม่ นั่นคืองานที่กินเวลาโดยไม่สร้างคุณค่า

05 มีอะไรที่หยุด ลด หรือออกแบบใหม่ได้บ้าง เพื่อให้คนมีพื้นที่หายใจ?

คำถามนี้ไม่ได้ถามว่าจะเพิ่มอะไร แต่ถามว่าจะ “ลด” อะไรได้บ้าง เพราะ burnout ส่วนใหญ่ไม่ได้แก้ด้วยการเติม แต่แก้ด้วยการเอาออก

ถ้าคำตอบที่ได้ไม่ทำให้รู้สึกดี คำตอบที่ใช่ไม่ใช่การให้พนักงานทนมากขึ้น แต่คือการออกแบบงานใหม่

องค์กรของคุณกำลังแก้ปัญหาคน หรือแก้ปัญหาระบบ?

พนักงานใหม่เหนื่อยกับความไม่ชัดเจน ผู้จัดการเหนื่อยกับแรงบีบสองทาง ผู้บริหารเหนื่อยกับความขัดแย้งในใจ สามกลุ่มนี้ต้องการคำตอบที่ต่างกัน แต่รากเหง้าเดียวกัน — งานถูกออกแบบโดยไม่ได้คิดถึงคนที่ต้องทำมัน

“Burnout เป็นปัญหาของการออกแบบ ไม่ใช่ปัญหาของคน”

กันยายน 1, 2026 0

วาง career path ไว้อย่างดี แต่พนักงานในองค์กรกลับไม่เชื่อว่ามันมีอยู่จริง

บทความ · HR Management · Career Path

⬛ HR Insight

วาง career path ไว้อย่างดี แต่พนักงานในองค์กรกลับไม่เชื่อว่ามันมีอยู่จริง

“แผนผังมันก็มีอยู่ครับ แต่ใครจะได้ขึ้นหรือไม่ได้ขึ้น เรื่องนั้นมันไม่ได้อยู่ในแผนผังหรอก”

มีความเชื่อหนึ่งที่ผมเจอบ่อยมากเวลาเข้าไปคุยกับองค์กรเรื่องการพัฒนาคน คือพอทำเส้นทางความก้าวหน้าออกมาเป็นแผนผังสวยๆ ให้พนักงานเห็นได้ เรื่องการเติบโตของคนก็เหมือนจบ ติ๊กถูกไปอีกหนึ่งข้อ

ผมเองก็เคยคิดแบบนั้น จนได้ไปนั่งคุยกับพนักงานคนหนึ่งในองค์กรที่ทำเรื่องนี้ไว้ครบมาก แผนผังติดผนัง มีในระบบ HR เปิดดูได้ทุกตำแหน่ง

อ่านเพิ่มเติม →

สิงหาคม 31, 2026 0