หมวดหมู่: การพัฒนาทรัพยากรบุคคล

Pay Philosophy ไม่ใช่ Pay Policy และนั่นคือสิ่งที่หลายองค์กรสับสนอยู่

บทความ · Compensation & Benefits · Pay Philosophy Series — ตอนที่ 2

⬛ HR Insight

Pay Philosophy ไม่ใช่ Pay Policy — และนั่นคือสิ่งที่หลายองค์กรสับสนอยู่

“องค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้ขาดโครงสร้างค่าตอบแทน แต่ขาดปรัชญาที่ชัดเจนพอจะเป็นรากฐานให้กับโครงสร้างนั้น”

ในวงการ HR มีคำสี่คำที่ขึ้นต้นด้วย Pay และใช้แทนกันบ่อยมากจนน่าเป็นห่วง

Pay Philosophy  ·  Pay Policy  ·  Pay Structure  ·  Pay Practice

ทั้งสี่คำนี้ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน และความสับสนระหว่างมันไม่ใช่แค่เรื่องคำศัพท์ แต่เป็นต้นตอของปัญหาค่าตอบแทนที่หลายองค์กรแก้ไม่หายสักที เพราะแก้ผิดระดับทุกครั้ง

ปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทน — หลักคิดระดับบนสุด

ปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทน (Pay Philosophy) คือคำตอบขององค์กรต่อคำถามที่ว่า “เราเชื่อและเลือกที่จะจ่ายค่าตอบแทนอย่างไร และเพราะอะไร?”

มันไม่ใช่ตัวเลข ไม่ใช่กติกา และไม่ใช่ตาราง แต่คือจุดยืนขององค์กรต่อเรื่องค่าตอบแทนในแง่ที่ลึกกว่านั้น เช่น เราให้ความสำคัญกับความสามารถในการแข่งขันกับตลาด ความเป็นธรรมภายใน ผลงานของคนแต่ละคน หรือความสามารถทางการเงินขององค์กรในแต่ละปี และถ้าต้องเลือกระหว่างสิ่งเหล่านี้เมื่อมันขัดแย้งกัน เราจะยืนอยู่ฝั่งไหน เพื่อจะได้ตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง

ปรัชญาที่ดีต้องตอบคำถามนั้นได้อย่างชัดเจนและสม่ำเสมอ

นโยบายการจ่ายค่าตอบแทน — ข้อกำหนดที่ทำให้ปรัชญาเดินได้

นโยบายการจ่ายค่าตอบแทน (Pay Policy) คือเงื่อนไขและข้อกำหนดที่องค์กรวางไว้เพื่อให้ปรัชญานำไปปฏิบัติได้จริง เช่น การปรับเงินเดือนประจำปีต้องไม่เกินงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ หรือพนักงานที่อยู่ระหว่างทดลองงานจะไม่ได้รับการพิจารณาในรอบการปรับเงินเดือนประจำปี หรือ เราจะกำหนดโครงสร้างการแข่งขันไว้ที่ Percentile 50 เป็นต้น

นโยบายไม่ใช่ปรัชญา แต่นโยบายที่ดีจะต้องสะท้อนปรัชญา ถ้าองค์กรบอกว่าให้คุณค่ากับผลงาน แต่นโยบายไม่เปิดช่องให้แยกแยะระหว่างคนที่ผลงานต่างกันได้ ปรัชญานั้นก็เป็นแค่คำพูด

โครงสร้างค่าตอบแทน — เครื่องมือและตัวเลข

โครงสร้างค่าตอบแทน (Pay Structure) คือสิ่งที่ HR คุ้นเคยที่สุด เพราะจับต้องได้และนำเสนอได้ง่าย ไม่ว่าจะเป็นการจัดกลุ่มตำแหน่ง (Salary Grade) ช่วงเงินเดือน (Salary Range) จุดกึ่งกลาง (Midpoint) หรือความกว้างของช่วงเงินเดือน (Range Spread)

แต่โครงสร้างคือเครื่องมือ ไม่ใช่ทิศทาง เครื่องมือที่ดีในมือคนที่ไม่รู้ว่ากำลังจะไปไหน ก็ยังพาองค์กรไปผิดทางได้เช่นกัน

วิธีปฏิบัติจริงในแต่ละปี — บริบทเปลี่ยน การตัดสินใจเปลี่ยน

วิธีปฏิบัติจริง (Pay Practice) คือการนำทุกอย่างข้างต้นมาใช้ในบริบทของปีนั้นๆ เช่น ปีนี้ปรับเงินเดือนเฉลี่ย 4% และตำแหน่งที่ขาดแคลนในตลาดได้รับการปรับตามราคาตลาดเพิ่มเติม หรือ ถ้าพนักงานเงินเดือนชนเพดานจะไม่ได้รับการปรับเงินเดือน ฯลฯ

วิธีปฏิบัติเปลี่ยนได้ทุกปีตามสถานการณ์ธุรกิจ ตลาดแรงงาน และงบประมาณที่มี แต่ปรัชญาควรมีความต่อเนื่อง เพราะมันคือจุดยืน ไม่ใช่กลยุทธ์รายปี

ทำไมความสับสนนี้ถึงทำให้เกิดปัญหาจริงๆ

ลองนึกภาพองค์กรที่บอกว่าตัวเองมีปรัชญาว่า “เราให้คุณค่ากับผลงาน” แต่ในทางปฏิบัติคนที่ได้รับการปรับเงินเดือนสูงสุดทุกปีคือคนที่อยู่มานานที่สุด หรือองค์กรที่บอกว่า “เราจ่ายแข่งขันกับตลาด” แต่ไม่เคยทำการเทียบตลาดอย่างจริงจังมาสามปีแล้ว

ในทั้งสองกรณี ปัญหาไม่ได้อยู่ที่โครงสร้างหรือนโยบาย แต่อยู่ที่ปรัชญาที่ประกาศออกมาไม่ตรงกับสิ่งที่องค์กรทำจริง และนั่นคือสิ่งที่พนักงานรู้สึกได้ แม้จะอธิบายไม่ได้ว่ารู้สึกเพราะอะไร

สัญญาณที่บอกว่าองค์กรยังไม่มีปรัชญาจริงๆ

ไม่ใช่การที่ไม่มีเอกสารเขียนไว้ แต่คือการที่ถ้าลองถามผู้บริหารสักสามคนในองค์กรเดียวกันว่า “เราเชื่อเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร?” แล้วได้คำตอบที่ต่างกันสามแบบ

▸ CFO บอกว่า “เราจ่ายตามที่จ่ายไหว”

▸ CHRO บอกว่า “เราจ่ายแข่งขันกับตลาด”

▸ ผู้จัดการสายธุรกิจ บอกว่า “เราจ่ายตามผลงาน”

“ทั้งสามคนไม่มีใครพูดผิด แต่ถ้าสามคำตอบนี้อยู่ในองค์กรเดียวกันโดยที่ไม่มีใครรู้ว่าอันไหนคือจริง นั่นแหละครับ คือจุดที่ต้องเริ่มแก้ก่อนสิ่งอื่นใด”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

บ่นว่าหาคนไม่ได้ แต่ไม่เคยลงทุนกับคนที่มีอยู่

บทความ · HR Management · Talent Strategy

⬛ HR Insight

บ่นว่าหาคนไม่ได้ แต่ไม่เคยลงทุนกับคนที่มีอยู่

“ความรู้มีมากพอแล้ว สิ่งที่ขาดคือการตัดสินใจว่าจะลงมือทำจริงหรือไม่”

ทุกวันนี้งานสัมมนาด้าน HR มี Trend ใหม่ๆ เข้ามาไม่หยุด ไม่ว่าจะเป็น AI ในกระบวนการสรรหา Skills-based Organization หรือ Employee Experience ซึ่งไม่ใช่เรื่องไม่ดีนะครับ Trend เหล่านี้มีประโยชน์ มีข้อมูลรองรับ และหลายเรื่องก็เป็นทิศทางที่องค์กรควรเดินไป

แต่มีคำถามหนึ่งที่ผมอยากให้ลองถามตัวเองก่อน

องค์กรของเราไปถึงไหนแล้ว เมื่อเทียบกับ Trend ที่กำลังพูดถึงกัน?

เพราะสิ่งที่เกิดขึ้นบ่อยมากในชีวิตจริงคือ เวลา HR นำเรื่องเหล่านี้ไปคุยกับ CEO คำตอบที่ได้กลับมามักจะเป็น “คุณควรจะอยู่ในโลกแห่งความเป็นจริงหน่อยนะ”

และถ้าเราลองมองให้ลึกขึ้น CEO พูดไม่ผิดทั้งหมดครับ เพราะในขณะที่เราพูดถึง Trend ข้างหน้า ปัญหาพื้นฐานที่สุดยังวนซ้ำอยู่ที่เดิม

ในงานสัมมนาที่ผมเข้าร่วม มีประโยคหนึ่งที่ได้ยินจากผู้บริหารเกือบทุกคน “หาคนดีไม่ได้เลย ตลาดแรงงานมันยากมาก”

แล้วพอถามต่อว่า “แล้วปีนี้ลงทุนพัฒนาคนที่มีอยู่ไปเท่าไหร่?” ส่วนใหญ่ก็เงียบ หรือไม่ก็พูดเรื่องอื่น

นั่นคือความย้อนแย้งที่ผมเห็นซ้ำๆ ในองค์กรไทยมาหลายปี และมันไม่ได้เป็นแค่ความรู้สึก มีตัวเลขที่ชัดมากรองรับอยู่

ตัวเลขที่บอกว่าปัญหาจริง แต่วิธีแก้ยังไม่มา

ManpowerGroup สำรวจพบว่าเกือบ 75% ของนายจ้างทั่วโลกรายงานว่าหาคนที่มีทักษะที่ต้องการได้ยาก ตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นจาก 36% ในปี 2557 หมายความว่าในสิบกว่าปีที่ผ่านมา ปัญหานี้เลวร้ายลงเป็นเท่าตัว

แต่คำถามที่น่าสนใจกว่าคือ แล้วองค์กรเหล่านั้นตอบสนองต่อปัญหานี้อย่างไร?

78%

ยังไม่ได้ขึ้นเงินเดือน ทั้งที่บ่นว่าหาคนไม่ได้

70%

ยังไม่ได้ลงทุนพัฒนาทักษะพนักงานอย่างจริงจัง ทั้งที่รู้ว่าขาดคน

ข้อมูลจาก Asia Pacific และ Middle East พบว่ามีเพียง 30% ที่ใช้การพัฒนาทักษะพนักงานเป็นกลยุทธ์หลัก นั่นหมายความว่า 70% ที่เหลือรู้ว่าตลาดขาดคน แต่ยังไม่ได้ลงมือทำอะไรกับมันจริงๆ

ในไทยยิ่งชัดกว่านั้น

ธุรกิจไทยต้องการ digital professionals ประมาณ 100,000 คนต่อปี แต่สถาบันการศึกษาไทยผลิตได้แค่ 30,000 คน เกิดช่องว่าง 70,000 คนต่อปี

ตัวเลขนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ มันเกิดขึ้นซ้ำทุกปีมาหลายปีแล้ว

🎯  สิ่งที่เกิดขึ้นจริงใน SME ไทย

▸ กว่า 67% ขององค์กรไทยรายงานว่าผู้สมัครขาดทักษะที่ต้องการ แต่แทนที่จะพัฒนาคนเอง กลับเลือก “รอคนดีมาสมัคร”

▸ บริษัทข้ามชาติที่เข้ามาในไทยเสนอค่าตอบแทนที่ SME ไทยแข่งไม่ได้ ทำให้คนเก่งไหลออกอยู่ตลอด แต่ SME ก็ยังไม่ปรับโครงสร้างค่าตอบแทนของตัวเอง

▸ วนซ้ำปีแล้วปีเล่า บ่นว่าหาคนไม่ได้ แต่ยังไม่ได้เปลี่ยนวิธีคิดหรือวิธีลงทุน

ทำไมถึงไม่มีใครแก้?

ผมคิดว่ามีสามเหตุผลที่ซ้อนกันอยู่

01  โทษคนอื่นง่ายกว่าตั้งคำถามกับตัวเอง

เมื่อหาคนไม่ได้ คำอธิบายที่สะดวกที่สุดคือ “คนในตลาดไม่ดี” แต่แทบไม่มีผู้บริหารคนไหนถามตัวเองว่า “เราเป็นนายจ้างที่ดีพอไหม? เราจ่ายดีพอไหม?” มันเหมือนบ่นว่าร้านอาหารไม่อร่อย แต่ไม่เคยถามว่าตัวเองซื้อวัตถุดิบดีพอหรือเปล่า

02  แรงกดดันระยะสั้นกินเวลาทั้งหมด

ผู้บริหาร SME ไทยส่วนใหญ่ถูกกดดันจาก cash flow รายเดือนตลอดเวลา การลงทุนพัฒนาคนซึ่งเห็นผลในหนึ่งถึงสองปีจึงแพ้ต่อค่าใช้จ่ายที่จำเป็นต้องจ่ายในเดือนนี้เสมอ ทั้งที่ต้นทุนของการไม่พัฒนาคนนั้นใหญ่กว่ามาก เพียงแต่มองไม่เห็นชัดเจน

03  HR ไม่มีที่นั่งในห้องประชุมกลยุทธ์

ใน SME ไทยส่วนใหญ่ HR ทำหน้าที่บริหารงานบุคคลและดูแลเอกสาร ไม่ได้นั่งในห้องที่ตัดสินใจเรื่องทิศทางธุรกิจ ผลคือ “ปัญหาคน” ไม่ถูกแปลงเป็นความเสี่ยงทางธุรกิจที่ผู้บริหารมองเห็นและรู้สึกได้จริงๆ

ต้นทุนที่ซ่อนอยู่ในสิ่งที่ไม่ทำ

สิ่งที่ผู้บริหารมักมองข้ามคือต้นทุนของการไม่ลงทุนกับคน มันไม่ได้อยู่ในงบประมาณอย่างชัดเจน แต่มันซ่อนอยู่ในตัวเลขอื่น

▸ ต้นทุนการสรรหาและ onboard พนักงานใหม่ที่ใช้เวลาสามถึงหกเดือนกว่าจะทำงานได้เต็มที่

▸ ผลิตภาพที่หายไปในช่วงที่ตำแหน่งว่าง

▸ ความรู้ที่หายออกไปพร้อมพนักงานที่ลาออก

▸ โอกาสทางธุรกิจที่พลาดไปเพราะองค์กรไม่มีทักษะที่ใช่ในเวลาที่ใช่

ต้นทุนเหล่านี้ไม่ได้ขึ้นอยู่ในงบ HR แต่มันกัดกร่อน revenue อยู่ทุกวันโดยไม่มีใครสังเกต

HR Trend ไม่ได้ขาด แต่การลงมือทำต่างหากที่ขาด

ทุกปีมี HR Trend ใหม่ออกมาไม่หยุด ปีนี้พูดเรื่อง AI ในกระบวนการสรรหา ปีก่อนพูดเรื่อง Employee Experience ปีก่อนหน้าพูดเรื่อง Hybrid Work

แต่สิ่งที่ไม่ค่อยถูกพูดถึงคือ ความรู้มีมากพอแล้ว สิ่งที่ขาดคือการตัดสินใจว่าจะลงมือทำจริงหรือไม่

องค์กรที่จะผ่านช่วงนี้ไปได้ไม่ใช่องค์กรที่รู้ Trend มากที่สุด แต่คือองค์กรที่กล้าตัดสินใจลงทุนกับคนก่อนที่จะรู้สึกว่า “พร้อมแล้ว” เพราะวันที่พร้อมจริงๆ อาจมาช้ากว่าที่คู่แข่งลงมือทำ

ลองถามตัวเองดูครับ

ในปีที่ผ่านมา องค์กรของคุณใช้เวลาและเงินเท่าไหร่ไปกับการบ่นว่าหาคนไม่ได้ เทียบกับการลงทุนพัฒนาคนที่มีอยู่แล้ว ถ้าคำตอบที่ได้ทำให้ไม่สบายใจ นั่นคือจุดเริ่มต้นที่ดีที่สุด เพราะปัญหาที่เราเห็นชัดแล้วและยังไม่แก้ ไม่ใช่ปัญหาเรื่องข้อมูล แต่เป็นปัญหาเรื่องการตัดสินใจ

“หาคนไม่ได้ไม่ใช่ปัญหาของตลาด มันคือสัญญาณว่าองค์กรยังไม่ได้ลงมือทำในสิ่งที่รู้อยู่แล้ว”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

ผู้จัดการของคุณเก่งจริง ๆ หรือ เก่งสร้างภาพต่อหน้าผู้บริหาร

บทความ · HR Management · People Management

⬛ HR Insight

ผู้จัดการของคุณเก่งจริง ๆ หรือ เก่งสร้างภาพต่อหน้าผู้บริหาร

“คนเก่งไม่ได้ลาออกจากองค์กร พวกเขาลาออกจากผู้จัดการ”

มีผู้บริหารท่านหนึ่งเคยบอกผมว่า “ผู้จัดการคนนี้เก่งมาก ลูกค้าชอบ ผลงานดี ไม่รู้ทำไมลูกน้องถึงลาออกบ่อยจัง”

ผมถามกลับว่า “แล้วเคยถามลูกน้องที่ลาออกไปไหมครับว่าเพราะอะไร?”

เงียบไปสักครู่ก่อนจะตอบว่า “ก็ไม่ได้ถามเป็นเรื่องเป็นราวนะ”

นั่นแหละคือปัญหา องค์กรหลายแห่งวัดผู้จัดการจากสิ่งที่มองเห็นง่าย แต่ไม่ค่อยถามถึงสิ่งที่ซ่อนอยู่ใต้ตัวเลขเหล่านั้น

ในวงการจิตวิทยาองค์กรมีแนวคิดหนึ่งที่น่าสนใจมากและผมคิดว่า HR และผู้บริหารไทยควรรู้จัก นั่นคือกลุ่มบุคลิกภาพสี่ด้านที่เมื่อพบในผู้จัดการมักนำมาซึ่งวัฒนธรรมการทำงานที่เป็นพิษโดยที่ผู้บริหารระดับสูงไม่รู้ตัว บทความนี้ไม่ได้เขียนเพื่อวินิจฉัยใครทางคลินิก แต่เพื่อให้รู้จักรูปแบบพฤติกรรมเหล่านี้ก่อนที่ความเสียหายจะสายเกินแก้

ทำไมเรื่องนี้ถึงสำคัญกับองค์กรไทย

จากการศึกษาของ MIT Sloan Management Review พบว่าวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นพิษสามารถทำนายอัตราการลาออกได้แรงกว่าเรื่องค่าตอบแทนถึง 10.4 เท่า และงานวิจัยของ Dr. Leanne ten Brinke นักจิตวิทยาสังคมจาก UC Berkeley พบว่าในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง มีผู้ที่มีลักษณะบุคลิกภาพด้านมืดมากกว่าประชากรทั่วไปถึงสามเท่า

ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้อยู่ในงบ HR แต่มันซ่อนอยู่ในอัตราการลาออกที่สูงขึ้น ค่าใช้จ่ายในการสรรหาคนใหม่ และสุขภาพจิตของคนที่เหลืออยู่

ปัญหาคือผู้จัดการกลุ่มนี้มักไม่แสดงตัวตนที่แท้จริงต่อผู้บริหาร พวกเขาเก่งมากในการสร้างภาพที่ดีต่อคนที่มีอำนาจเหนือกว่า แต่แสดงพฤติกรรมอีกแบบหนึ่งโดยสิ้นเชิงเมื่ออยู่กับลูกน้อง

หนึ่ง — ผู้จัดการที่เย็นชา แต่ดูดีเสมอเมื่ออยู่ต่อหน้าผู้บริหาร

ผู้จัดการประเภทนี้มักผ่านการสัมภาษณ์ได้ดีที่สุด พูดเก่ง มีเสน่ห์ และตอบคำถามได้น่าประทับใจ แต่เมื่อได้รับอำนาจแล้ว สิ่งที่ปรากฏคือคนคนละคน

สิ่งที่เห็นได้ชัดที่สุดคือการเปลี่ยนบุคลิกตามสถานการณ์ได้อย่างไร้รอยต่อ น่ารักต่อหน้าผู้บริหาร รุนแรงต่อหน้าลูกน้อง โดยไม่รู้สึกขัดแย้งในตัวเองเลย ถ้าใครที่เคยทำงานกับผู้จัดการแบบนี้จะรู้ดีว่าบรรยากาศในทีมเปลี่ยนทันทีเมื่อผู้บริหารเดินเข้ามาในห้อง และเปลี่ยนกลับทันทีเมื่อประตูปิด

🎯  พฤติกรรมที่พบในที่ทำงาน

▸ เมื่อโปรเจกต์ล้มเหลวจะโทษทีมทุกครั้ง เมื่อสำเร็จจะเป็นผลงานของตัวเองเสมอ ไม่รู้สึกผิดแม้แต่น้อย

▸ จงใจไม่ส่งต่อข้อมูลสำคัญ แล้วตำหนิเมื่อลูกน้องทำงานผิดพลาดจากการไม่รู้ ไม่ใช่ความบังเอิญ แต่เป็นรูปแบบที่ทำซ้ำๆ

▸ เมื่อเกิดวิกฤตเร่งด่วน เลือกไม่รับผิดชอบและให้ลูกน้องจัดการเอง แม้รู้ดีว่าลูกน้องไม่มีอำนาจตัดสินใจ

นักจิตวิทยาบอกว่าคนกลุ่มนี้ไม่ได้ขาดความฉลาดทางอารมณ์ แต่รู้ดีว่าต้องแสดงอารมณ์แบบใดในแต่ละสถานการณ์ เพียงแต่ความรู้สึกนั้นไม่เคยมีจริง พวกเขารู้วิธีพูด แต่ไม่ได้รู้สึกจริงๆ

สอง — ผู้จัดการที่ต้องการเป็นศูนย์กลางของทุกสิ่ง

ผมเคยเห็นผู้จัดการคนหนึ่งนำเสนอในที่ประชุมผู้บริหารด้วยไอเดียที่น้องในทีมเป็นคนคิด โดยไม่ได้กล่าวถึงชื่อน้องคนนั้นแม้แต่ครั้งเดียว เมื่อกลับมาในทีม น้องคนนั้นก็ไม่ได้รับคำขอบคุณ มีแต่งานใหม่รออยู่

ผู้จัดการประเภทที่สองมีความมั่นใจสูงมากจนเกินพอดี สิ่งที่ต่างออกไปจากความมั่นใจทั่วไปคือความต้องการการยืนยันคุณค่าจากภายนอกอย่างต่อเนื่อง และการไม่ทนต่อความเห็นที่แตกต่างแม้แต่น้อย

🎯  พฤติกรรมที่พบในที่ทำงาน

▸ ในที่ประชุม มักขัดจังหวะบ่อย อธิบายยาวในสิ่งที่ตนเองรู้ และมองข้ามความเห็นของคนอื่นราวกับว่าไม่มีใครพูด

▸ ถ้าใครเสนอไอเดียที่ดีกว่า แทนที่จะชื่นชม มักหาทางหักล้างหรือเบี่ยงหัวข้อก่อนที่ไอเดียนั้นจะได้รับการยอมรับ

▸ การให้คำแนะนำเชิงสร้างสรรค์จะถูกรับรู้เป็นการโจมตีส่วนตัว และจะตอบโต้ด้วยความโกรธหรือการเงียบเย็นที่ทำให้บรรยากาศในทีมหนักมาก จนในที่สุดไม่มีใครกล้าพูดความจริงกับพวกเขาอีกต่อไป

สิ่งที่น่าสนใจคืองานวิจัยพบว่าผู้นำประเภทนี้มักถูกมองว่าเก่งในช่วงแรก เพราะความมั่นใจสูงสร้างความประทับใจแรกได้ดี แต่เมื่อเวลาผ่านไปผลการตัดสินใจกลับแย่กว่าค่าเฉลี่ย เพราะทีมหยุดบอกความจริงไปแล้ว

สาม — ผู้จัดการที่คิดทุกอย่างเป็นหมากกลยุทธ์

นี่คือประเภทที่อันตรายที่สุดในแง่ที่มองเห็นได้ยากที่สุด เพราะพวกเขาไม่ระเบิดอารมณ์ ไม่ตะโกน และไม่แสดงพฤติกรรมที่จับผิดได้ง่าย แต่คิดคำนวณทุกการเคลื่อนไหวอย่างรอบคอบและเย็นชา

🎯  พฤติกรรมที่พบในที่ทำงาน

▸ เลือกสนิทกับคนที่มีประโยชน์ต่อเป้าหมาย และตัดออกทันทีเมื่อหมดประโยชน์ คนที่เคยเป็นเพื่อนสนิทอาจกลายเป็นคนแปลกหน้าในชั่วข้ามคืนเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไป

▸ พูดคนละเรื่องกับคนละคน สร้างเรื่องราวที่แตกต่างกันเพื่อควบคุมข้อมูลและป้องกันไม่ให้ลูกน้องรู้สึกไว้วางใจกันและกัน เพื่อให้ตัวเองเป็นคนเดียวที่รู้ข้อมูลทั้งหมด

▸ จดจำความผิดพลาดหรือข้อมูลส่วนตัวของเพื่อนร่วมงาน แล้วนำมาใช้ในเวลาที่อีกฝ่ายอ่อนแอที่สุด ไม่ใช่การแบล็กเมล์ตรงๆ แต่เป็นการพูดอ้อมๆ ที่ทำให้รู้สึกได้ว่ามีใครบางคนถืออาวุธไว้ในมืออยู่เสมอ

ผลกระทบที่เห็นได้ในทีมคือความไม่ไว้วางใจที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ทีมที่เคยทำงานร่วมกันได้ดีเริ่มระแวงกัน ไม่มีใครกล้าแชร์ข้อมูลกัน เพราะไม่รู้ว่าจะถูกนำไปใช้อย่างไร กว่าจะรู้สึกว่ามีปัญหา วัฒนธรรมความไว้วางใจในทีมก็พังไปแล้ว

สี่ — ผู้จัดการที่ดูมีความสุขเมื่อลูกน้องเครียด

นี่คือด้านที่ผมพูดถึงยากที่สุด เพราะฟังดูเกินจริง แต่ถ้าลองถามคนที่เคยผ่านผู้จัดการแบบนี้มา ส่วนใหญ่จะรู้ว่าหมายถึงอะไร ไม่ใช่ความโกรธหรือความเกลียด แต่เป็นความพึงพอใจเงียบๆ ที่ได้จากการเห็นลูกน้องดิ้นรน เครียด หรืออ่อนแอ

🎯  พฤติกรรมที่พบในที่ทำงาน

▸ เลือกตำหนิหรือดูถูกลูกน้องต่อหน้าคนอื่นแทนที่จะพูดคุยส่วนตัว ไม่ใช่เพราะไม่รู้ว่าควรทำอย่างไร แต่เพราะการทำต่อหน้าคนอื่นสร้างผลที่ต้องการมากกว่า

▸ กำหนดกำหนดเวลาที่เป็นไปไม่ได้ เปลี่ยนแผนกะทันหัน หรือเพิ่มงานในนาทีสุดท้ายโดยไม่มีเหตุผลชัดเจน และเมื่อลูกน้องทำผิดพลาดจากเงื่อนไขที่เป็นไปไม่ได้เหล่านั้น ก็จะถูกตำหนิราวกับเป็นความบกพร่องของตัวเอง

▸ สิ่งที่สังเกตได้ละเอียดกว่านั้นคือสีหน้าที่ไม่สอดคล้องกับสถานการณ์ เมื่อลูกน้องเครียดหรือทำผิดพลาด แทนที่จะมีความห่วงใย กลับมีรอยยิ้มเล็กๆ ที่อธิบายได้ยาก

ผลที่เกิดขึ้นในทีมคือบรรยากาศที่เต็มไปด้วยความกลัว คนทำงานด้วยความระวังตัวมากกว่าความกระตือรือร้น และในที่สุดก็ไม่มีใครกล้าเสนอไอเดียใหม่หรือทดลองทำอะไรที่อาจผิดพลาด เพราะรู้ดีว่าความผิดพลาดมีราคาที่ต้องจ่ายมากกว่าปกติ

เมื่อทั้งสี่ด้านผสมกันในคนคนเดียว

ในความเป็นจริง ผู้จัดการที่มีปัญหามักไม่ได้มีเพียงด้านเดียว แต่ผสมกันในสัดส่วนที่ต่างกัน

ลองนึกถึงผู้จัดการที่ยิ้มแย้มต่อหน้าผู้บริหารแต่ตะโกนใส่ลูกน้องทันทีที่ประตูปิด จงใจไม่สอนงานแล้วสร้างสถานการณ์ให้ลูกน้องดูโง่ต่อหน้าเพื่อนร่วมงาน และสร้างความแตกแยกในทีมโดยบอกคนละเรื่องกับแต่ละคน

และที่เจ็บปวดที่สุดคือได้รับรางวัล “ผู้จัดการดีเด่น” จากผู้บริหาร เพราะรู้จักสร้างภาพ ในขณะที่ลูกน้องกำลังลาออกพร้อมรอยแผลทางจิตใจ

HR และผู้บริหารควรทำอย่างไร

❌ สิ่งที่ไม่ได้ผล

▸ หวังให้เขาเปลี่ยนด้วยตัวเอง

▸ ให้คำแนะนำเพิ่มขึ้นโดยไม่มีโครงสร้าง

▸ เชื่อผลงานโดยไม่ตรวจสอบจากหลายมุม

▸ ย้ายตำแหน่งโดยไม่แก้ปัญหาที่ต้นเหตุ

✓ สิ่งที่ได้ผล

▸ กำหนดกฎและผลที่ตามมาอย่างชัดเจนเป็นลายลักษณ์อักษร

▸ ใช้ระบบการประเมินแบบ 360 องศาที่ไม่เปิดเผยตัวตน

▸ ไม่มอบอำนาจเหนือผู้อื่นเป็นรางวัลของผลงาน

▸ ติดตาม exit interview ของลูกน้องที่ลาออกอย่างจริงจัง

แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการเลือกผู้จัดการโดยพิจารณาบุคลิกภาพ ไม่ใช่แค่ผลงาน

คำถามที่ HR ควรถามเมื่อประเมินผู้จัดการ

ไม่ใช่แค่ “เขาส่งมอบผลงานได้หรือไม่?” แต่คือ “ลูกน้องของเขาเติบโตขึ้นหรือไม่?” องค์กรที่ดีไม่ได้วัดจากผลงานของผู้จัดการเพียงคนเดียว แต่วัดจากว่าคนในทีมของเขายังอยากมาทำงานในวันจันทร์เช้าหรือไม่

“คนเก่งไม่ได้ลาออกจากองค์กร พวกเขาลาออกจากผู้จัดการ”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

พนักงาน Toxic ไม่ได้ทำลายงาน แต่ทำลายคน

บทความ · HR Management · People Management

⬛ HR Insight

พนักงาน Toxic ไม่ได้ทำลายงาน แต่ทำลายคน

“การปกป้องคนที่ทำงานดีจากคนที่ทำลายบรรยากาศ คือหน้าที่ที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของผู้นำในองค์กร”

มีผู้จัดการท่านหนึ่งเคยบอกผมว่า “คนนี้ทำงานได้นะ แค่บุคลิกมันไม่ค่อยดี”

ผมฟังแล้วนิ่งไปสักครู่ก่อนจะถามกลับว่า “แล้วคนอื่นในทีมเป็นอย่างไรบ้างหลังจากทำงานกับเขา?”

คำตอบที่ได้คือ “ก็… หลายคนเริ่มเงียบลง ไม่ค่อยเสนอความเห็น และมีสองคนที่ขอย้ายทีมแล้ว”

นั่นแหละคือต้นทุนที่แท้จริงของพนักงาน toxic ไม่ใช่ผลงานของเขาที่แย่ลง แต่คือผลงานของคนรอบข้างที่พังลงทีละน้อย

ทำไมเราถึงปล่อยให้มันเกิดขึ้น

เหตุผลที่องค์กรหลายแห่งยังทนกับพนักงาน toxic อยู่นั้นเข้าใจได้ เพราะพวกเขามักไม่ได้ทำผิดกฎ ผลงานตัวเองก็พอไปได้ และบางคนก็มีทักษะเฉพาะที่ยากจะหาคนทดแทน

แต่สิ่งที่ผู้จัดการมักมองข้ามคือ พนักงาน toxic ไม่ได้ทำร้ายองค์กรด้วยการทำงานแย่ แต่ด้วยการดูดพลังงานของคนที่ทำงานดีออกไปทีละนิด

งานวิจัยที่อ้างอิงโดย Workhuman พบว่าพนักงานที่ทำงานร่วมกับคนที่มีพฤติกรรม toxic มีแนวโน้มพัฒนาพฤติกรรมแบบเดียวกันตามไปด้วย หมายความว่าถ้าปล่อยให้คนแบบนี้อยู่ในทีมนานพอ วัฒนธรรมทั้งทีมก็เริ่มเปลี่ยนโดยไม่มีใครสังเกตเห็น

5 พฤติกรรมที่บอกว่าคนนี้คือ Toxic Employee

01  บ่นไม่หยุด มองทุกอย่างเป็นปัญหา

พนักงานกลุ่มนี้มีทัศนคติติดลบเรื้อรัง บ่นเรื่องงาน เพื่อนร่วมงาน หรือนโยบายบริษัทแทบไม่เว้นวัน แต่สิ่งที่น่ากังวลกว่าการบ่นคือพลังงานลบของพวกเขาแพร่กระจายได้เหมือนโรค ใครคิดจะเสนอไอเดียใหม่ก็โดนตอบว่า “มันไม่ได้ผลหรอก” หรือ “ทำไปก็เสียเวลาเปล่า” นานเข้าทีมก็เริ่มเงียบ ไม่มีใครอยากเสนออะไรอีกเพราะรู้ว่าจะโดนดับฝัน

02  ไม่รับผิดชอบ โทษคนอื่นทุกครั้ง

เมื่อมีข้อผิดพลาดเกิดขึ้น จะหาคนรับโทษได้เสมอ ไม่ว่าจะเป็น “สั่งมาไม่ชัด” “ข้อมูลไม่ครบ” หรือ “ทีมอื่นไม่ส่งงานมาให้” พวกเขาเล่นบทเหยื่อได้เนียนมาก บ่นว่าตัวเองไม่มีอำนาจควบคุมงาน ทั้งที่แทบไม่เคยพยายามแก้ปัญหาอะไรเลย ผลที่เกิดขึ้นคือคนรอบข้างเริ่มระแวง ไม่กล้าทำงานร่วม เพราะรู้ว่าถ้าพลาดขึ้นมา ตัวเองจะเป็นคนโดนโทษ

03  นินทา สร้างดราม่า แบ่งพรรคแบ่งพวก

พนักงานกลุ่มนี้มักมีเสน่ห์ในการดึงคนเข้ากลุ่ม สร้างบรรยากาศ “พวกเรา vs พวกเขา” และใช้ความสัมพันธ์นั้นเพื่อแบ่งแยกมากกว่าสร้างความสามัคคี ข้อมูลที่ควรเป็นความลับก็หลุดออกไป ความขัดแย้งเล็กๆ ถูกขยายจนใหญ่โต และทีมที่เคยทำงานร่วมกันได้ก็เริ่มแตกแยกโดยไม่รู้ตัว

04  ทำลายเพื่อนร่วมงานเพื่อยกตัวเอง

พวกเขาสร้างตัวเองขึ้นมาโดยการกดคนอื่นลงไป ดูถูกความสำเร็จของคนอื่น พยายามทำให้ผลงานของเพื่อนร่วมงานดูด้อยค่า และบางครั้งฉกเอาหน้าคนอื่นไปเป็นของตัวเอง อาจเป็นการพูดแทรกในประชุมว่าไอเดียของเพื่อนไม่ดีพอ หรือพูดกับหัวหน้าเบื้องหลัง ผลคือบรรยากาศในทีมไม่ปลอดภัย ไม่มีใครกล้าแสดงความคิดหรือความเห็นอย่างแท้จริง

05  รับ Feedback ไม่ได้ ต่อต้านทุกอย่าง

เมื่อถูกให้ Feedback เชิงสร้างสรรค์ จะปิดตัว โต้เถียง หรือหาทางเบี่ยงเบนประเด็น ไม่ว่าจะพูดดีแค่ไหนก็จะถูกมองว่าโจมตีส่วนตัว นอกจากนี้ยังต่อต้านการเปลี่ยนแปลงทุกรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นระบบใหม่ กระบวนการใหม่ หรือนโยบายใหม่ ซึ่งในยุคที่องค์กรต้องปรับตัวตลอดเวลา คนแบบนี้กลายเป็นหินก้อนใหญ่ที่ขวางกระแสน้ำ

แล้วผู้จัดการและ HR ควรทำอย่างไร

สิ่งแรกที่ต้องทำคือยอมรับว่าปัญหานี้มีอยู่จริง เพราะหลายองค์กรเลือกที่จะมองข้ามหรือบอกตัวเองว่า “มันไม่ได้แย่ขนาดนั้น”

แต่ถ้าคนดีในทีมเริ่มเงียบลง เริ่มขอย้าย หรือเริ่มลาออก นั่นคือสัญญาณที่ชัดเจนว่าต้นทุนของการปล่อยให้สิ่งนี้ดำเนินต่อไปนั้นสูงกว่าที่คิดแล้ว

การจัดการพนักงาน toxic ไม่ใช่เรื่องของการลงโทษหรือการไล่ออกเสมอไป แต่คือการพูดคุยตรงๆ ให้ Feedback อย่างชัดเจน กำหนดความคาดหวังที่ชัดเจน และถ้าพฤติกรรมไม่เปลี่ยน ก็ต้องตัดสินใจด้วยความรับผิดชอบต่อคนอื่นในทีม

คนดีในทีมของคุณกำลังเงียบลงหรือเปล่า?

พนักงาน toxic อาจไม่ได้ทำผิดกฎ แต่กำลังทำลายสิ่งที่มีค่ากว่า นั่นคือบรรยากาศที่ทำให้คนดีอยากทุ่มเท ถ้าปล่อยไว้นานพอ วัฒนธรรมของทีมทั้งทีมจะเปลี่ยนไปโดยไม่มีใครสังเกตเห็น

“การปกป้องคนที่ทำงานดีจากคนที่ทำลายบรรยากาศ คือหน้าที่ที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของผู้นำในองค์กร”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

ทำไมองค์กรที่มี Salary Structure ดีที่สุด ยังมีปัญหาเรื่องค่าตอบแทนอยู่ดี

บทความ · Compensation & Benefits · Pay Philosophy Series — ตอนที่ 1

⬛ HR Insight

ทำไมองค์กรที่มี Salary Structure ดีที่สุด ยังมีปัญหาเรื่องค่าตอบแทนอยู่ดี

“ถ้าลองถามผู้บริหารสักสามคนในองค์กรเดียวกัน คำตอบที่ได้จะไม่เหมือนกัน — และนั่นคือต้นตอของปัญหาทั้งหมดเรื่องค่าตอบแทน”

มีผู้อำนวยการ HR ท่านหนึ่งโทรมาหาผมด้วยน้ำเสียงที่เหนื่อยมาก

“คุณประคัลภ์ครับ ผมเพิ่งทำ salary structure เสร็จ ใช้เวลาเกือบปี จ้างที่ปรึกษามาช่วย ทำ job evaluation ครบทุกตำแหน่ง เทียบตลาด (benchmark) จากสามแหล่ง และนำเสนอผู้บริหารผ่านแล้ว แต่พอประกาศปรับเงินเดือน พนักงานยังบ่นอยู่ดีว่าไม่ยุติธรรม ผมทำอะไรผิดครับ?”

ผมนิ่งไปสักครู่ก่อนจะถามกลับว่า “แล้วตอนที่ทำ structure นั้น คุณเริ่มจากคำถามอะไรครับ?”

เขานึกอยู่สักพัก แล้วตอบว่า “ก็จากคำถามว่าจะจ่ายอย่างไรให้แข่งขันได้ โดยเริ่มจากการจัดระดับงาน แล้วเก็บข้อมูลตลาด จากนั้น ก็ทำโครงสร้างเงินเดือนออกมาครับ”

นั่นแหละคือคำตอบว่าทำไมยังมีปัญหาอยู่ครับ

และนั่นแหละคือสัญญาณว่าองค์กรกำลังสร้างระบบค่าตอบแทนโดยยังไม่มีปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทนเป็นรากฐาน

Salary Structure ไม่ใช่จุดเริ่มต้น มันคือจุดสุดท้าย

เวลาพูดถึงการออกแบบระบบค่าตอบแทน สิ่งที่ HR นึกถึงเป็นอันดับแรกแทบทุกครั้งคือ salary structure ซึ่งเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ เพราะมันจับต้องได้ มีตัวเลข มีตาราง มีกระบวนการที่ชัดเจน และดูเป็นมืออาชีพ

แต่ประเด็นคือ Salary Structure คือเครื่องมือในการบริหารเท่านั้น ไม่ใช่คำตอบสุดท้ายในการบริหารค่าตอบแทน

ลองนึกภาพว่าคุณได้มีดที่คมที่สุดในโลก แต่ยังไม่รู้ว่าจะทำอาหารอะไร คุณก็ยังทำอาหารออกมาไม่ได้อยู่ดี เพราะเครื่องมือที่ดีต้องการทิศทางที่ชัดก่อนถึงจะมีประโยชน์

Salary structure ก็เช่นกัน ถ้าองค์กรยังไม่รู้ว่าตัวเองมาความเชื่ออย่างไรเกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทน โครงสร้างเงินเดือนที่สวยงามแค่ไหนก็ตอบคำถามในเรื่องของการบริหารค่าตอบแทนไม่ได้อยู่ดี

คำถามที่ Salary Structure ตอบไม่ได้

ในประสบการณ์ของผม คำถามที่ทำให้พนักงานรู้สึกไม่ยุติธรรมส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจาก structure ผิด แต่เกิดจากการที่องค์กรไม่มีคำตอบที่ชัดเจนให้กับคำถามพื้นฐานบางอย่าง ซึ่งคำตอบของคำถามเหล่านี้ ก็คือ การกำหนดปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทนนั่นเอง

01  เราจ่ายตามตลาดหรือตามคุณค่าที่คนสร้างให้องค์กร?

สองอย่างนี้ไม่ใช่สิ่งเดียวกันเสมอไป คนที่สร้างคุณค่ามหาศาลให้กับองค์กรอาจมีราคาตลาดไม่สูง และคนที่ราคาตลาดสูงมากอาจสร้างคุณค่าให้กับองค์กรนี้โดยเฉพาะไม่มากนัก องค์กรจะเลือกอยู่บนหลักการใด?

02  เราให้คุณค่ากับอะไรมากกว่ากัน ระหว่างประสบการณ์ ผลงาน ศักยภาพ หรือความหายาก?

ถ้าตอบไม่ได้ คนที่มีประสบการณ์ยาวนานแต่ผลงานปานกลางกับคนที่เพิ่งเข้ามาแต่ผลงานดีเยี่ยม ใครควรได้รับค่าตอบแทนสูงกว่ากัน และคำตอบขององค์กรสอดคล้องกับพฤติกรรมจริงในการตัดสินใจเรื่องเงินเดือนหรือไม่?

03  เราเชื่อในความโปร่งใสเรื่องค่าตอบแทนแค่ไหน?

ถ้าพนักงานรู้เงินเดือนของกันและกัน องค์กรพร้อมอธิบายความแตกต่างที่มีอยู่ได้หรือไม่? ถ้าตอบว่าไม่พร้อม นั่นอาจบอกบางอย่างเกี่ยวกับความยุติธรรมของระบบที่มีอยู่

ความต่างระหว่างการมีระบบกับการมีปรัชญา (Pay Philosophy)

ปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทน (Pay Philosophy) คือชุดความเชื่อขององค์กรเกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทน ว่าเราจ่ายเพื่ออะไร ให้คุณค่ากับอะไร และยึดหลักการใดในการตัดสินใจเรื่องเงิน มันไม่ใช่เอกสารวิชาการที่ต้องเขียนเป็นสิบหน้า แต่คือคำตอบที่ชัดเจนและสอดคล้องกันต่อคำถามพื้นฐานที่กล่าวถึงข้างต้น

องค์กรที่มีปรัชญาชัดเจนจะตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนได้เร็วกว่า สม่ำเสมอกว่า และอธิบายได้ดีกว่า เพราะทุกการตัดสินใจมีกรอบอ้างอิงที่ชัดเจน

ส่วนองค์กรที่มีแค่ structure แต่ไม่มีปรัชญา จะตัดสินใจตามสถานการณ์ ตามการต่อรอง และตามความรู้สึกในวันนั้น ซึ่งนำไปสู่ความไม่สม่ำเสมอที่พนักงานรู้สึกได้ แม้ structure จะดูสวยงามบนกระดาษแค่ไหนก็ตาม

ผมเคยเห็นองค์กรที่ไม่มี salary structure เป็นทางการเลย แต่มีปรัชญาที่ชัดเจนและสื่อสารได้ดี พนักงานกลับรู้สึกยุติธรรมกว่าองค์กรที่ลงทุนทำ salary structure หลายล้านบาท เพราะพวกเขารู้ว่าองค์กรตัดสินใจบนพื้นฐานอะไร แม้จะไม่รู้ตัวเลขที่แน่นอน

ขั้นที่หนึ่งที่หลายองค์กรข้ามไป

ผู้อำนวยการ HR ท่านนั้นยังอยู่สายรอผมตอบ ผมจึงบอกเขาไปตรงๆ ว่างานที่เขาทำมาทั้งปีนั้นไม่ผิด แต่มันเป็นการทำขั้นที่สองก่อนขั้นที่หนึ่ง เขาถามผมกลับว่า “แล้วขั้นที่หนึ่งคืออะไร?” ผมตอบว่า “ถามตัวเองก่อนครับว่า เราเชื่อเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร?”

“ถ้าลองถามผู้บริหารสักสามคนในองค์กรเดียวกัน คำตอบที่ได้จะไม่เหมือนกัน — และนั่นคือต้นตอของปัญหาทั้งหมดเรื่องค่าตอบแทนที่คุณกำลังเจออยู่”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

บลอกที่ WordPress.com .

ขึ้น ↑