บทความ · HR Management · Competency
เราจะประเมินพฤติกรรม Competency อย่างไรให้แม่นยำขึ้น
พนักงานที่ผลงานดี แต่พฤติกรรมแย่ แบบนี้แปลว่าผลงานดีหรือไม่ดีกันแน่
บทความ · HR Management · การบริหารผลงาน
ใส่หูฟังทำงาน ไม่ได้แปลว่าไม่ตั้งใจทำงานเสมอไป
บทความ · HR Management · Workplace Culture
⬛ HR Insight
ใส่หูฟังทำงาน ไม่ได้แปลว่าไม่ตั้งใจทำงานเสมอไป
“หูฟังคู่เดียวกัน เพลงชุดเดียวกัน แต่ต่างกันได้ขนาดนี้ ขึ้นอยู่กับเรื่องที่คนรอบข้างเล่าให้ตัวเองฟัง”
มีความเชื่อหนึ่งที่ผมได้ยินจากผู้จัดการหลายคนซ้ำๆ กัน นั่นคือ “ถ้าใส่หูฟังทำงาน แสดงว่าไม่ค่อยสนใจงานเท่าไหร่”
ผมคิดว่าความเชื่อนี้ไม่ครบครับ
เพราะในประสบการณ์ของผม คนที่ใส่หูฟังทำงานหนักที่สุดในออฟฟิศก็มีให้เห็นเยอะ และคนที่ไม่ใส่หูฟังแต่ใจล่องลอยไปที่อื่นก็มีไม่น้อยกว่ากัน ปัญหาจึงไม่ได้อยู่ที่หูฟัง แต่อยู่ที่ว่าเราตีความหูฟังว่าหมายความว่าอะไร
อ่านเพิ่มเติม “ใส่หูฟังทำงาน ไม่ได้แปลว่าไม่ตั้งใจทำงานเสมอไป”ความขัดแย้งไม่ใช่ปัญหา แต่ผู้นำที่กลัวความขัดแย้งต่างหากที่เป็นปัญหา
บทความ · HR Management · Leadership
⬛ HR Insight
ความขัดแย้งไม่ใช่ปัญหา แต่ผู้นำที่กลัวความขัดแย้งต่างหากที่เป็นปัญหา
“องค์กรที่เติบโตจริง ไม่ใช่องค์กรที่ทุกคนคิดเหมือนกันหมด แต่เป็นองค์กรที่คนคิดต่างกันได้ ถกเถียงกันได้ และยังคงเคารพความเป็นมนุษย์ของกันและกันได้”
มีความเชื่อหนึ่งที่ผมได้ยินบ่อยมากในวงการบริหาร นั่นคือ “ถ้าประชุมแล้วทุกคนเห็นด้วยกันหมด แสดงว่าทีมเข้าใจกันดี”
ผมคิดว่าความเชื่อนั้นอันตรายมากครับ
เพราะในประสบการณ์ของผม การประชุมที่ราบรื่นเกินไป ไม่มีใครโต้แย้ง ไม่มีใครตั้งคำถาม และทุกคนพยักหน้าพร้อมกันมักไม่ได้แปลว่าทุกคนเห็นด้วยจริงๆ แต่อาจแปลว่าทุกคนเรียนรู้แล้วว่าการพูดความจริงในห้องนั้นไม่ปลอดภัยพอ
ความสงบที่เห็นข้างนอก จึงไม่ได้แปลว่าสุขภาพดีข้างใน
ความสงบที่เห็นข้างนอก ไม่ได้แปลว่าสุขภาพดีข้างใน
หลายองค์กรพยายามทำให้ที่ทำงานดูเรียบร้อย ไม่มีเสียงโต้แย้ง ไม่มีการตั้งคำถาม ไม่มีการปะทะกันทางความคิด แล้วก็เข้าใจผิดว่านั่นคือความสามัคคี
แต่ในความเป็นจริง องค์กรที่ไม่มีความขัดแย้งเลยอาจไม่ได้แปลว่ามีสุขภาพดี บางครั้งมันแปลว่าคนไม่กล้าพูด คนไม่กล้าคิดต่าง หรือคนเรียนรู้แล้วว่าการพูดความจริงในองค์กรนี้ไม่มีประโยชน์อะไร ความสงบที่เห็นภายนอกจึงอาจเป็นเพียงความเงียบที่ซ่อนปัญหาไว้ข้างใน
ผู้นำยุคใหม่จึงไม่ควรถามเพียงว่า “จะทำอย่างไรให้ไม่มีความขัดแย้ง” แต่ควรถามให้ลึกกว่านั้นว่า “จะทำอย่างไรให้ความขัดแย้งกลายเป็นพลังสร้างสรรค์ขององค์กร”
เพราะความขัดแย้งไม่ใช่ศัตรูขององค์กรเสมอไป มันคือสัญญาณว่าคนกำลังมองเห็นปัญหาคนละมุม กำลังถือข้อมูลคนละชุด หรือกำลังรู้สึกว่าบางสิ่งในระบบยังไม่ยุติธรรมพอ ถ้าผู้นำมองความขัดแย้งเป็นเพียงปัญหาที่ต้องรีบปิด รีบตัดสิน รีบหาคนผิด องค์กรก็จะเสียโอกาสในการเรียนรู้ แต่ถ้าผู้นำมีสิ่งที่ผมเรียกว่าความฉลาดในการบริหารความขัดแย้ง ความขัดแย้งก็จะกลายเป็นแหล่งข้อมูลสำคัญที่ช่วยให้องค์กรมองเห็นจุดอ่อนของระบบ เห็นช่องว่างของการสื่อสาร และอาจนำไปสู่นวัตกรรมที่ดีกว่าเดิม
เจ็ดสิ่งที่ผู้นำที่บริหารความขัดแย้งเป็นทำแตกต่าง
1 วางรากฐานก่อนที่ปัญหาจะเกิด
ผู้นำจำนวนมากเริ่มบริหารความขัดแย้งก็ต่อเมื่อปัญหาปะทุขึ้นแล้ว แต่จริงๆ แล้วการจัดการที่ดีที่สุดเริ่มต้นก่อนที่ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นด้วยซ้ำ องค์กรที่มีความไว้วางใจสูง มีช่องทางสื่อสารที่ชัดเจน มีวัฒนธรรมที่คนสามารถให้คำแนะนำกันได้อย่างปลอดภัย ย่อมรับมือกับความขัดแย้งได้ดีกว่า และสิ่งสำคัญมากคือการตอบสนองครั้งแรกของผู้นำ ถ้าผู้นำรีบตัดสิน คนจะปิดปาก ถ้าผู้นำรีบหาคนผิด คนจะป้องกันตัว แต่ถ้าผู้นำตั้งหลัก ฟังให้ครบ และแยกคนออกจากปัญหา ความขัดแย้งก็มีโอกาสกลายเป็นบทสนทนาที่สร้างสรรค์ได้
2 สร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้น
การหยุดทะเลาะไม่เท่ากับการเกิดความสัมพันธ์ที่ดี เหมือนคนสองคนที่ไม่เถียงกันแล้ว แต่ก็ไม่คุยกัน ไม่ร่วมมือกัน และไม่ไว้วางใจกัน แบบนี้ได้แค่ “สงบชั่วคราว” ไม่ใช่ “สันติภาพที่แท้จริง” ผู้นำที่ฉลาดจึงต้องมองไปไกลกว่าการปิดเคส ต้องออกแบบโอกาสให้คนได้ทำงานร่วมกัน ได้เห็นความตั้งใจที่ดีของกันและกัน และได้มีประสบการณ์ร่วมกันในแง่บวกมากขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีไม่ได้เกิดจากการพูดว่า “เราต้องเป็นทีมเดียวกัน” แต่เกิดจากการได้ลงมือทำบางอย่างร่วมกันจนเกิดความไว้ใจจริง
3 สร้างสมดุลระหว่างความเด็ดขาดและความยืดหยุ่น
ในความขัดแย้งบางเรื่อง ผู้นำต้องมีความเด็ดขาด ต้องยืนบนหลักการ ต้องไม่ยอมให้พฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมถูกทำให้เป็นเรื่องปกติ แต่ความเด็ดขาดอย่างเดียวก็ไม่พอ เพราะถ้าผู้นำยึดติดกับกฎหรือคำตอบเดิมมากเกินไป ก็อาจทำให้ความขัดแย้งยิ่งแข็งตัวมากขึ้น บางปัญหาไม่ได้ต้องการคำตัดสินแบบแพ้ชนะ แต่ต้องการการออกแบบทางออกที่ทำให้ทุกฝ่ายรักษาศักดิ์ศรีและเดินหน้าร่วมกันได้ หลายครั้งคำตอบที่ดีที่สุดไม่ได้อยู่ในจุดยืนเดิมของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง แต่อยู่ในทางเลือกใหม่ที่ยังไม่มีใครคิดถึงตั้งแต่แรก
4 ปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์
ความขัดแย้งแต่ละแบบไม่เหมือนกัน และไม่ควรถูกแก้ด้วยวิธีเดียวกันทั้งหมด ความขัดแย้งที่เกิดจากข้อมูลไม่ตรงกันต้องแก้ด้วยการทำให้ข้อมูลชัดขึ้น ความขัดแย้งที่เกิดจากความสัมพันธ์เสียหายต้องแก้ด้วยการเยียวยาความไว้วางใจ และความขัดแย้งที่เกิดจากโครงสร้างหรือระบบที่ไม่สมดุลต้องแก้ที่ระบบ ไม่ใช่แค่ให้คนไปปรับทัศนคติ ผู้นำที่ใช้สูตรสำเร็จเดิมกับทุกสถานการณ์จึงมีโอกาสพลาดสูงมาก
5 มองภาพใหญ่
เวลาความขัดแย้งเกิดขึ้น เรามักถูกดึงให้มองเฉพาะเหตุการณ์ตรงหน้า เช่น ใครพูดอะไร ใครทำอะไร ใครผิด ใครถูก แต่หลายครั้งรากของความขัดแย้งไม่ได้อยู่ตรงจุดที่เราเห็น มันอาจอยู่ในแรงกดดันทางธุรกิจที่เพิ่มขึ้น เป้าหมายที่ชนกันระหว่างหน่วยงาน หรือวัฒนธรรมองค์กรที่ให้รางวัลกับการแข่งขันภายในมากกว่าความร่วมมือ ถ้าผู้นำมองแค่เหตุการณ์ตรงหน้า ก็อาจแก้ได้เพียงอาการ แต่ไม่แตะสาเหตุที่แท้จริง
6 มองระยะยาว
ผู้นำจำนวนมากบริหารความขัดแย้งแบบต้องการจบเร็ว แต่การจบเร็วไม่ได้แปลว่าจบจริง บางครั้งความขัดแย้งถูกกดไว้ใต้พรม แล้วค่อยๆ กลายเป็นความไม่ไว้วางใจหรือการเมืองในองค์กรที่รุนแรงขึ้น ถ้าวันนี้เราแก้ปัญหาด้วยการปิดปากคนที่เห็นต่าง วันหน้าคนก็จะเรียนรู้ว่าความปลอดภัยสำคัญกว่าความถูกต้อง แต่ถ้าวันนี้ผู้นำกล้าสร้างกระบวนการที่ยุติธรรมและแก้ปัญหาที่รากจริงๆ องค์กรก็จะค่อยๆ สร้างวัฒนธรรมความไว้วางใจที่ยั่งยืน
7 รู้จักคว้าโอกาสที่ไม่คาดคิด
จุดเปลี่ยนสำคัญในการบริหารความขัดแย้งมักไม่ได้เกิดขึ้นในห้องประชุมใหญ่เสมอไป แต่อาจเกิดจากบทสนทนาสั้นๆ หลังประชุม เกิดจากช่วงเวลาที่ใครบางคนเริ่มเปิดใจ หรือเกิดจากข้อมูลใหม่ที่ทำให้ทุกฝ่ายเห็นภาพต่างไปจากเดิม ผู้นำจึงต้องตื่นตัวและไวต่อจังหวะเหล่านี้ เพราะถ้ารอแต่กระบวนการที่เป็นทางการ บางโอกาสอาจผ่านไปโดยไม่ถูกใช้ประโยชน์
ความเงียบในองค์กรของคุณ เป็นแบบไหนครับ
องค์กรที่เติบโตจริงไม่ใช่องค์กรที่ทุกคนคิดเหมือนกันหมด แต่เป็นองค์กรที่คนคิดต่างกันได้ ถกเถียงกันได้ ท้าทายกันได้ และยังคงเคารพความเป็นมนุษย์ของกันและกันได้ ผู้บริหารท่านที่บอกผมว่าองค์กรไม่มีความขัดแย้งนั้น ผมถามเขาก่อนจากกันว่า “ถ้าวันนี้พนักงานในองค์กรคุณกล้าพูดทุกอย่างที่คิดอยู่จริงๆ คุณคิดว่าจะได้ยินอะไรครับ?” เขาหัวเราะแล้วบอกว่า “ไม่กล้าคิดเลย”
“ในองค์กรของคุณวันนี้ ความเงียบที่มีอยู่นั้น เป็นความเงียบของคนที่พอใจ หรือเป็นความเงียบของคนที่เลิกพูดแล้วครับ?”
โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting
ประเมินผลกันทั้งปี แต่หัวหน้าจำได้แค่สองเดือนสุดท้าย
บทความ · HR Management · การบริหารผลงาน
⬛ HR Insight
ประเมินผลกันทั้งปี แต่หัวหน้าจำได้แค่สองเดือนสุดท้าย
ถ้าอยากสร้างผลงานที่ดี ก็ต้องสร้างกันทั้งปี ไม่ใช่มาประเมินตอนปลายปี แล้วหวังว่าผลงานพนักงานจะดีขึ้น
เมื่อไม่นานมานี้ ผมมีโอกาสนั่งดูการประเมินผลปลายปีของลูกค้ารายหนึ่ง หัวหน้าฝ่ายเรียกลูกน้องเข้ามาคุยทีละคน คนละสิบห้านาที ผมนั่งฟังอยู่ด้วยสองสามคน แล้วก็เห็นว่าเรื่องที่หัวหน้าหยิบมาพูดกับลูกน้องเกือบทั้งหมด เป็นเรื่องที่เพิ่งเกิดในช่วงสองสามเดือนสุดท้ายของปีทั้งนั้น
พอมีจังหวะ ผมเลยถามหัวหน้าว่าแล้วงานที่ลูกน้องทำเมื่อต้นปี ช่วงมกรา กุมภา ยังจำได้ไหม เขาก็ยอมรับตรง ๆ ว่าจำไม่ค่อยได้แล้วครับ มันนานมาก ที่พอนึกออกก็มีแต่เรื่องหลัง ๆ
สุดท้ายคะแนนที่ลูกน้องคนนั้นได้ทั้งปี เลยมาจากความทรงจำแค่สองเดือนสุดท้ายเท่านั้นเอง
ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ความจำของหัวหน้า
เวลาเจอเรื่องแบบนี้ หลายองค์กรคิดว่าต้องไปแก้ที่ฟอร์ม ทำสเกลคะแนนให้ละเอียดขึ้น เพิ่มช่องให้กรอกหลักฐานย้อนหลัง หรือไม่ก็ส่งหัวหน้าไปอบรมเรื่องการให้คะแนนให้เที่ยงตรงขึ้น
แต่ปัญหาจริงมันไม่ได้อยู่ที่ฟอร์มหรือความจำของหัวหน้าครับ มันอยู่ที่เราไปคาดหวังให้คนจำเรื่องทั้งปีได้ในการคุยครั้งเดียว ทั้งที่คนเราจำเรื่องล่าสุดได้ชัดกว่าเรื่องเก่าเสมอ นักจิตวิทยาเรียกอาการนี้ว่า recency bias คือการที่เราให้น้ำหนักกับสิ่งที่เพิ่งเกิดมากเกินจริง อันนี้ไม่ใช่ความบกพร่องของหัวหน้าคนไหนเป็นการส่วนตัว แต่เป็นเรื่องปกติของสมองคนเราทุกคน
พอรู้แบบนี้ คำถามที่ควรถามจึงไม่ใช่ว่าจะทำยังไงให้หัวหน้าจำได้แม่นขึ้น แต่คือทำไมเราถึงปล่อยให้ผลงานทั้งปีไปแขวนอยู่กับการคุยกันแค่ครั้งเดียว
สิ่งที่เราทำกันอยู่ มันคือการยกเอาการบริหารผลงานไปไว้เป็นงานปลายปีงานเดียว แต่ผลงานจริง ๆ ของคนไม่ได้เกิดตอนปลายปี มันเกิดทุกวัน ทุกสัปดาห์ ตลอดทั้งปี การเอาการคุยครั้งเดียวไปสรุปสิ่งที่เกิดมาทั้งปี มันเลยไม่มีทางสะท้อนความจริงได้ครบ
คุยบ่อย ไม่ได้แค่ทำให้ประเมินแม่นขึ้น
เรื่องนี้ไม่ได้กระทบแค่ความถูกต้องแม่นยำของการประเมินนะครับ Gallup เคยศึกษาไว้แล้วพบว่า เวลาหัวหน้าให้คำแนะนำกับลูกน้องบ่อย ๆ ในระดับรายสัปดาห์ แทนที่จะรอปีละครั้ง ลูกน้องมีแนวโน้มจะรู้สึกว่าได้รับคำแนะนำที่มีความหมายมากกว่าเดิมถึงห้าเท่า และรู้สึกผูกพันกับงานมากกว่าเดิมเกือบสามเท่า
ตัวเลขพวกนี้บอกว่าการคุยผลงานบ่อย ๆ ไม่ได้ช่วยแค่ให้ประเมินแม่นขึ้น แต่มันเปลี่ยนวิธีที่คนรู้สึกกับงานของตัวเองไปเลย เพราะคนเราไม่ได้อยากรู้ผลตอนจบเกมอย่างเดียว เราอยากรู้ระหว่างทางด้วยว่ากำลังไปถูกทางอยู่ไหม
เปลี่ยนจากงานปลายปี ให้เป็นจังหวะทั้งปี
กลับมาที่ลูกค้ารายเดิม สิ่งที่เราปรับไม่ใช่การไปรื้อฟอร์มประเมิน แต่คือการเปลี่ยนจังหวะ จากที่คุยกันปีละครั้ง มาเป็นนัดคุยสั้น ๆ ทุกเดือนหรือทุกไตรมาส ครั้งละไม่เกินสิบห้านาที ไม่ต้องมีฟอร์มอะไรให้ยุ่งยาก แค่หัวหน้ากับลูกน้องคุยกันสามเรื่อง คือเดือนที่ผ่านมามีอะไรที่ทำได้ดี มีอะไรที่ติดขัด แล้วเดือนหน้าจะโฟกัสอะไร คุยจบแล้วจดไว้สองสามบรรทัด
ทำแบบนี้ไปสักพัก พอถึงปลายปี การประเมินก็แทบไม่มีอะไรให้เซอร์ไพรส์แล้ว เพราะทุกเรื่องถูกพูดถึงกันมาตลอดทั้งปี หัวหน้าไม่ต้องมานั่งขุดความจำ เพราะมีบันทึกสั้น ๆ ของทุกเดือนอยู่แล้ว ลูกน้องก็ไม่ต้องมานั่งลุ้นว่าปลายปีจะโดนอะไร เพราะรู้สถานะตัวเองมาตลอด การประเมินปลายปีเลยเปลี่ยนจากการตัดสิน มาเป็นแค่การสรุปสิ่งที่รู้กันอยู่แล้ว
ที่สำคัญกว่านั้น การคุยกันระหว่างปีมันยังทันเวลาให้แก้ไข ถ้าลูกน้องหลงทางตั้งแต่ไตรมาสแรก การไปบอกเขาตอนปลายปีมันสายไปแล้ว เพราะเวลาที่จะแก้หมดไปทั้งปีแล้ว แต่ถ้าเราคุยกันตั้งแต่เดือนที่สอง เขายังมีเวลาอีกสิบเดือนในการปรับตัว และการปรับกันได้ตั้งแต่เนิ่น ๆ แบบนี้ ยังทำให้ลูกน้องมีโอกาสทำงานได้ถึงเป้าที่วางไว้มากกว่าการรอฟังทีเดียวตอนปลายปี ที่ต่อให้บอกไปก็ไม่เหลือเวลาให้แก้อะไรแล้ว
การบริหารผลงานที่ดีจึงไม่ใช่การหาเวลาที่เหมาะที่สุดในการตัดสินคนปีละครั้ง แต่คือการทำให้การคุยเรื่องผลงานเป็นเรื่องปกติที่เกิดได้ตลอดทั้งปี
ปลายปีคือเวลานับผล ไม่ใช่เวลาสร้างผล
เพราะการรอคุยเรื่องผลงานปีละครั้ง ก็ไม่ต่างอะไรกับการรอขึ้นชั่งน้ำหนักปีละหน แล้วหวังว่าตัวเลขมันจะลดลงเอง ทั้งที่สิ่งที่ทำให้น้ำหนักเปลี่ยนจริง ๆ คือสิ่งที่เราทำทุกวันระหว่างนั้นต่างหาก
แต่การจะคุยผลงานกันบ่อย ๆ ให้ได้ผลจริง มันมีเงื่อนไขหนึ่งที่ยากกว่าการนัดประชุม นั่นคือหัวหน้าต้องกล้าพูดเรื่องที่พูดยาก ซึ่งเป็นบทสนทนาที่หลายคนพยายามเลี่ยงมาตลอด เรื่องนี้ผมจะเล่าให้ฟังในบทต่อ ๆ ไปครับ
อ้างอิง: ผลของการให้คำแนะนำรายสัปดาห์เทียบกับรายปี (พนักงานรู้สึกว่าได้ฟีดแบ็กมีความหมายมากขึ้นราว 5 เท่า และผูกพันกับงานมากขึ้นเกือบ 3 เท่า) — Gallup; recency bias — หลักจิตวิทยาว่าด้วยการให้น้ำหนักกับสิ่งที่เพิ่งเกิดมากเกินจริง
โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting
ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร: Think People Consulting
