หมวดหมู่: การบริหารค่าจ้างเงินเดือน

เมื่อขึ้นเงินเดือนไม่ได้ แต่ยังต้องเก็บรักษาคนไว้ ควรทำอย่างไรดี

บทความ · HR Management · Compensation & Benefits

⬛ HR Insight

เมื่อขึ้นเงินเดือนไม่ได้ แต่ยังต้องรักษาคนไว้ ควรทำอย่างไรดี

“ในวันที่ให้ตัวเลขไม่ได้ สิ่งที่องค์กรยังให้ได้เสมอคือความจริงใจ”

ปีนี้เศรษฐกิจไม่ค่อยเป็นใจนัก หลายองค์กรเริ่มส่งสัญญาณชัดขึ้นว่าไม่มีงบประมาณสำหรับการขึ้นเงินเดือนในรอบนี้

ถ้าองค์กรของคุณอยู่ในสถานการณ์แบบนั้น คำถามที่ HR และผู้จัดการต้องเผชิญไม่ใช่แค่ว่าจะทำอะไรแทนเงินเดือน แต่คือจะสื่อสารกับพนักงานอย่างไร และจะสื่อสารตอนไหน

เพราะในประสบการณ์ของผม สิ่งที่ทำลายความไว้วางใจในองค์กรได้เร็วที่สุดในช่วงเวลาแบบนี้ไม่ใช่การที่ไม่มีเงินขึ้น แต่คือความเงียบ

ความเงียบทำลายความไว้วางใจได้เร็วกว่าข่าวร้ายใดๆ

จากการสำรวจของ Zety แพลตฟอร์มที่ปรึกษาด้านอาชีพ พบว่า 3 ใน 5 ของพนักงานยินดีรับการขึ้นเงินเดือนน้อยลง หรือแม้แต่ไม่ขึ้นเลย แม้จะรู้สึกว่าตัวเองสมควรได้รับ

ตัวเลขนี้ฟังดูดีสำหรับองค์กรครับ แต่ถ้าอ่านให้ลึกกว่านั้น มันบอกว่าพนักงานส่วนใหญ่ไม่ได้คาดหวังความมหัศจรรย์ เขาแค่ต้องการรู้ความจริง และรู้สึกว่าองค์กรมองเห็นเขาอยู่

สิ่งที่ทำลายความไว้วางใจได้มากที่สุดในช่วงเวลาแบบนี้ไม่ใช่การที่ไม่มีเงินขึ้น แต่คือการที่พนักงานรู้ข่าวช้าเกินไป หรือไม่รู้เลยจนกระทั่งวันที่รอบการประเมินมาถึงแล้วไม่มีอะไรเกิดขึ้น Amy Dwyer ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ Salary.com พูดไว้ตรงมากว่า “อย่ารอจนถึงสัปดาห์ก่อนที่จะประมวลผลการขึ้นเงินเดือนค่อยสื่อสาร มันทำให้คนอยู่ในสถานการณ์ที่ยากมาก และยังทำลายความไว้วางใจด้วย”

พูดก่อน พูดตรง และพูดให้ครบ

สิ่งที่ควรทำไม่ใช่การรอให้สถานการณ์ชัดเจนก่อน แต่คือการบอกพนักงานตั้งแต่เนิ่นๆ ว่าสถานการณ์ตอนนี้เป็นอย่างไร จะกลับมาทบทวนเรื่องนี้อีกครั้งเมื่อไหร่ และองค์กรเห็นคุณค่าในสิ่งที่พวกเขาทำอยู่

Tom McMullen ที่ปรึกษาอาวุโสจาก Korn Ferry แนะนำว่าการสื่อสารควรมีเส้นทางที่ชัดเจนให้พนักงานเห็นว่าจะเกิดอะไรขึ้นต่อจากนี้ ไม่ใช่แค่บอกว่า “ตอนนี้ยังไม่ได้” แล้วจบ

และที่สำคัญมากคือต้องให้ผู้จัดการทุกคนสื่อสารในทิศทางเดียวกัน เพราะถ้าผู้จัดการแต่ละคนพูดไม่เหมือนกัน พนักงานจะสับสนและเริ่มไม่ไว้วางใจองค์กรมากกว่าเดิม

เงินไม่ใช่สิ่งเดียวที่ทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า

ผมไม่ได้จะบอกว่าเงินไม่สำคัญนะครับ มันสำคัญมาก แต่ในช่วงที่งบประมาณจำกัด สิ่งที่องค์กรทำได้คือหาทางอื่นที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าถูกมองเห็นและได้รับการดูแล

🎯  สิ่งที่ทำได้จริงในช่วงที่งบประมาณจำกัด

▸ โบนัสพิเศษเฉพาะกิจสำหรับผลงานที่โดดเด่น โดยไม่ต้องรอรอบประจำปี

▸ ความยืดหยุ่นในการทำงาน ทั้งเรื่องเวลาและสถานที่ ซึ่งหลายคนให้คุณค่ากับสิ่งนี้มากกว่าที่ผู้บริหารคิด

▸ โอกาสในการพัฒนาตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นการส่งไปอบรม การมอบหมายงานที่ท้าทาย หรือการมีที่ปรึกษาที่ดี

▸ การยอมรับและขอบคุณที่ตรงไปตรงมา ซึ่งไม่มีต้นทุนแต่มีผลมากกว่าที่คิด

Amy Dwyer บอกประเด็นที่ผมชอบมากว่า ให้ถามพนักงานว่าเขาอยากได้รับการยอมรับแบบไหน และแบบไหนที่มีความหมายกับเขามากที่สุด บางครั้งคุณจะได้ยินบางอย่างที่ไม่เคยนึกถึง แต่กลับมีความหมายกับเขามาก

สิ่งที่ยังให้ได้เสมอ แม้ในวันที่ตัวเลขไม่เอื้ออำนวย

ผู้จัดการหลายคนที่ผมคุยด้วยกังวลว่าถ้าบอกความจริงไปพนักงานจะลาออก แต่ผมคิดว่าคำถามที่แท้จริงไม่ใช่นั้นครับ คำถามที่แท้จริงคือ ถ้าเราไม่บอก แล้วพนักงานรู้สึกอย่างไรกับองค์กรที่เลือกจะเงียบแทนที่จะพูดความจริง

“ในวันที่ให้ตัวเลขไม่ได้ สิ่งที่องค์กรยังให้ได้เสมอคือความจริงใจ และบางครั้ง นั่นก็เพียงพอที่จะทำให้คนอยู่ต่อครับ”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

ทำไมองค์กรที่มี Salary Structure ดีที่สุด ยังมีปัญหาเรื่องค่าตอบแทนอยู่ดี

บทความ · Compensation & Benefits · Pay Philosophy Series — ตอนที่ 1

⬛ HR Insight

ทำไมองค์กรที่มี Salary Structure ดีที่สุด ยังมีปัญหาเรื่องค่าตอบแทนอยู่ดี

“ถ้าลองถามผู้บริหารสักสามคนในองค์กรเดียวกัน คำตอบที่ได้จะไม่เหมือนกัน — และนั่นคือต้นตอของปัญหาทั้งหมดเรื่องค่าตอบแทน”

มีผู้อำนวยการ HR ท่านหนึ่งโทรมาหาผมด้วยน้ำเสียงที่เหนื่อยมาก

“คุณประคัลภ์ครับ ผมเพิ่งทำ salary structure เสร็จ ใช้เวลาเกือบปี จ้างที่ปรึกษามาช่วย ทำ job evaluation ครบทุกตำแหน่ง เทียบตลาด (benchmark) จากสามแหล่ง และนำเสนอผู้บริหารผ่านแล้ว แต่พอประกาศปรับเงินเดือน พนักงานยังบ่นอยู่ดีว่าไม่ยุติธรรม ผมทำอะไรผิดครับ?”

ผมนิ่งไปสักครู่ก่อนจะถามกลับว่า “แล้วตอนที่ทำ structure นั้น คุณเริ่มจากคำถามอะไรครับ?”

เขานึกอยู่สักพัก แล้วตอบว่า “ก็จากคำถามว่าจะจ่ายอย่างไรให้แข่งขันได้ โดยเริ่มจากการจัดระดับงาน แล้วเก็บข้อมูลตลาด จากนั้น ก็ทำโครงสร้างเงินเดือนออกมาครับ”

นั่นแหละคือคำตอบว่าทำไมยังมีปัญหาอยู่ครับ

และนั่นแหละคือสัญญาณว่าองค์กรกำลังสร้างระบบค่าตอบแทนโดยยังไม่มีปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทนเป็นรากฐาน

Salary Structure ไม่ใช่จุดเริ่มต้น มันคือจุดสุดท้าย

เวลาพูดถึงการออกแบบระบบค่าตอบแทน สิ่งที่ HR นึกถึงเป็นอันดับแรกแทบทุกครั้งคือ salary structure ซึ่งเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ เพราะมันจับต้องได้ มีตัวเลข มีตาราง มีกระบวนการที่ชัดเจน และดูเป็นมืออาชีพ

แต่ประเด็นคือ Salary Structure คือเครื่องมือในการบริหารเท่านั้น ไม่ใช่คำตอบสุดท้ายในการบริหารค่าตอบแทน

ลองนึกภาพว่าคุณได้มีดที่คมที่สุดในโลก แต่ยังไม่รู้ว่าจะทำอาหารอะไร คุณก็ยังทำอาหารออกมาไม่ได้อยู่ดี เพราะเครื่องมือที่ดีต้องการทิศทางที่ชัดก่อนถึงจะมีประโยชน์

Salary structure ก็เช่นกัน ถ้าองค์กรยังไม่รู้ว่าตัวเองมาความเชื่ออย่างไรเกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทน โครงสร้างเงินเดือนที่สวยงามแค่ไหนก็ตอบคำถามในเรื่องของการบริหารค่าตอบแทนไม่ได้อยู่ดี

คำถามที่ Salary Structure ตอบไม่ได้

ในประสบการณ์ของผม คำถามที่ทำให้พนักงานรู้สึกไม่ยุติธรรมส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจาก structure ผิด แต่เกิดจากการที่องค์กรไม่มีคำตอบที่ชัดเจนให้กับคำถามพื้นฐานบางอย่าง ซึ่งคำตอบของคำถามเหล่านี้ ก็คือ การกำหนดปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทนนั่นเอง

01  เราจ่ายตามตลาดหรือตามคุณค่าที่คนสร้างให้องค์กร?

สองอย่างนี้ไม่ใช่สิ่งเดียวกันเสมอไป คนที่สร้างคุณค่ามหาศาลให้กับองค์กรอาจมีราคาตลาดไม่สูง และคนที่ราคาตลาดสูงมากอาจสร้างคุณค่าให้กับองค์กรนี้โดยเฉพาะไม่มากนัก องค์กรจะเลือกอยู่บนหลักการใด?

02  เราให้คุณค่ากับอะไรมากกว่ากัน ระหว่างประสบการณ์ ผลงาน ศักยภาพ หรือความหายาก?

ถ้าตอบไม่ได้ คนที่มีประสบการณ์ยาวนานแต่ผลงานปานกลางกับคนที่เพิ่งเข้ามาแต่ผลงานดีเยี่ยม ใครควรได้รับค่าตอบแทนสูงกว่ากัน และคำตอบขององค์กรสอดคล้องกับพฤติกรรมจริงในการตัดสินใจเรื่องเงินเดือนหรือไม่?

03  เราเชื่อในความโปร่งใสเรื่องค่าตอบแทนแค่ไหน?

ถ้าพนักงานรู้เงินเดือนของกันและกัน องค์กรพร้อมอธิบายความแตกต่างที่มีอยู่ได้หรือไม่? ถ้าตอบว่าไม่พร้อม นั่นอาจบอกบางอย่างเกี่ยวกับความยุติธรรมของระบบที่มีอยู่

ความต่างระหว่างการมีระบบกับการมีปรัชญา (Pay Philosophy)

ปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทน (Pay Philosophy) คือชุดความเชื่อขององค์กรเกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทน ว่าเราจ่ายเพื่ออะไร ให้คุณค่ากับอะไร และยึดหลักการใดในการตัดสินใจเรื่องเงิน มันไม่ใช่เอกสารวิชาการที่ต้องเขียนเป็นสิบหน้า แต่คือคำตอบที่ชัดเจนและสอดคล้องกันต่อคำถามพื้นฐานที่กล่าวถึงข้างต้น

องค์กรที่มีปรัชญาชัดเจนจะตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนได้เร็วกว่า สม่ำเสมอกว่า และอธิบายได้ดีกว่า เพราะทุกการตัดสินใจมีกรอบอ้างอิงที่ชัดเจน

ส่วนองค์กรที่มีแค่ structure แต่ไม่มีปรัชญา จะตัดสินใจตามสถานการณ์ ตามการต่อรอง และตามความรู้สึกในวันนั้น ซึ่งนำไปสู่ความไม่สม่ำเสมอที่พนักงานรู้สึกได้ แม้ structure จะดูสวยงามบนกระดาษแค่ไหนก็ตาม

ผมเคยเห็นองค์กรที่ไม่มี salary structure เป็นทางการเลย แต่มีปรัชญาที่ชัดเจนและสื่อสารได้ดี พนักงานกลับรู้สึกยุติธรรมกว่าองค์กรที่ลงทุนทำ salary structure หลายล้านบาท เพราะพวกเขารู้ว่าองค์กรตัดสินใจบนพื้นฐานอะไร แม้จะไม่รู้ตัวเลขที่แน่นอน

ขั้นที่หนึ่งที่หลายองค์กรข้ามไป

ผู้อำนวยการ HR ท่านนั้นยังอยู่สายรอผมตอบ ผมจึงบอกเขาไปตรงๆ ว่างานที่เขาทำมาทั้งปีนั้นไม่ผิด แต่มันเป็นการทำขั้นที่สองก่อนขั้นที่หนึ่ง เขาถามผมกลับว่า “แล้วขั้นที่หนึ่งคืออะไร?” ผมตอบว่า “ถามตัวเองก่อนครับว่า เราเชื่อเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร?”

“ถ้าลองถามผู้บริหารสักสามคนในองค์กรเดียวกัน คำตอบที่ได้จะไม่เหมือนกัน — และนั่นคือต้นตอของปัญหาทั้งหมดเรื่องค่าตอบแทนที่คุณกำลังเจออยู่”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

เพิ่มเงินเดือน เพิ่มสวัสดิการ แล้วพนักงานยังหมดไฟ เกิดอะไรขึ้น?

บทความ · Compensation & Benefits · Employee Wellbeing

⬛ HR Insight

เพิ่มเงินเดือน เพิ่มสวัสดิการ แล้วพนักงานยังหมดไฟ เกิดอะไรขึ้น?

“เงินช่วยให้คนรู้สึกว่าได้รับการตอบแทน สวัสดิการช่วยให้คนรู้สึกว่าได้รับการดูแล แต่ระบบงานที่ดีต่างหาก ที่ทำให้คนไม่ต้องถูกเผาจนหมดแรงตั้งแต่ต้น”

มีความเชื่อหนึ่งที่ผมได้ยินบ่อยมากในวงการ HR นั่นคือ “ถ้าจ่ายดีขึ้น พนักงานก็จะหมดไฟน้อยลง”

ผมคิดว่าความเชื่อนั้นจริงบางส่วนครับ แต่ไม่ใช่ทั้งหมด

เพราะในประสบการณ์ของผม มีองค์กรจำนวนไม่น้อยที่ปรับเงินเดือน เพิ่มสวัสดิการ จัดกิจกรรมดูแลพนักงานครบครัน แต่พนักงานก็ยังหมดไฟอยู่ดี และผู้บริหารก็งงว่าทำทุกอย่างแล้ว ทำไมยังไม่ดีขึ้น

คำตอบส่วนใหญ่ไม่ได้อยู่ที่เงิน แต่อยู่ที่สิ่งที่เงินซื้อไม่ได้

เงินช่วยได้ แต่ไม่ใช่ทุกเรื่อง

ระบบค่าตอบแทนที่ดีช่วยลดความเสี่ยงของการหมดไฟได้จริงครับ โดยเฉพาะในเรื่องของความรู้สึกเป็นธรรม

ความไม่เป็นธรรมเป็นตัวเร่งความเหนื่อยที่รุนแรงมาก คนเราอาจยอมเหนื่อยได้ถ้ารู้สึกว่าสิ่งที่ทำนั้นมีความหมายและองค์กรเห็นคุณค่าจริง แต่ถ้าเหนื่อยแล้วรู้สึกว่าไม่แฟร์ ความเหนื่อยจะกลายเป็นความคับข้องใจทันที

เมื่อคนทำงานหนักกว่าแต่ได้ผลตอบแทนไม่ต่างจากคนที่ทำขั้นต่ำ เมื่อโบนัสขึ้นอยู่กับความรู้สึกของหัวหน้ามากกว่าผลงานจริง เมื่อตำแหน่งโตขึ้นแต่ค่าตอบแทนแทบไม่ขยับ สิ่งเหล่านี้ค่อยๆ กัดกินใจคนโดยที่เขาอาจไม่รู้ตัวเลยว่านั่นคือต้นตอของความเหนื่อยที่สะสมอยู่

ระบบค่าตอบแทนที่มีโครงสร้างชัดเจน มีหลักการที่อธิบายได้ และมีความเชื่อมโยงกับผลงานจริง จึงช่วยลดความรู้สึกนี้ได้มาก ไม่ใช่เพราะทุกคนจะได้เงินเท่ากัน แต่เพราะทุกคนเห็นว่าความต่างนั้นมีเหตุผล

สวัสดิการที่ดีช่วยได้ แต่ต้องใช้ได้จริง

สวัสดิการที่ดีช่วยลดภาระในชีวิตจริงของพนักงานได้มาก เพราะคนทำงานไม่ได้มีแค่ชีวิตในออฟฟิศ เขามีค่าครองชีพ มีภาระครอบครัว มีค่ารักษาพยาบาล มีความกังวลเรื่องอนาคต ถ้ารายได้ไม่พอหรือสวัสดิการไม่ช่วยรองรับความเสี่ยงพื้นฐานในชีวิต พนักงานจะเข้ามาทำงานพร้อมภาระในหัวเต็มไปหมด ร่างกายอยู่ที่โต๊ะทำงานแต่ใจอาจกำลังคิดเรื่องค่ารักษาพยาบาลของแม่หรือเงินที่ไม่พอใช้ปลายเดือน

แต่จุดที่ต้องระวังคือ สวัสดิการจะช่วยลดการหมดไฟได้ก็ต่อเมื่อพนักงานใช้ได้จริงครับ มีวันลาแต่ลาไม่ได้ มีนโยบายทำงานยืดหยุ่นแต่ประชุมทั้งวันจนต้องไปทำงานจริงตอนกลางคืน มีนักจิตวิทยาให้ปรึกษาแต่คนกลัวว่าถ้าใช้แล้วจะถูกมองว่าอ่อนแอ สวัสดิการแบบนี้มีอยู่ในเอกสาร แต่แทบไม่แตะชีวิตจริงของพนักงานเลย

ระบบรางวัลที่ผิด สร้างการหมดไฟได้เหมือนกัน

สิ่งที่ผมพบบ่อยและคิดว่าน่ากังวลมากคือองค์กรบางแห่งออกแบบระบบรางวัลที่ไปให้คุณค่ากับพฤติกรรมที่นำไปสู่การหมดไฟโดยตรง เช่น ให้รางวัลเฉพาะคนที่ทำงานดึก ชื่นชมคนที่รับงานทุกอย่างโดยไม่ปฏิเสธ หรือมองคนที่ไม่ตอบข้อความหลังเลิกงานว่าไม่ทุ่มเท

เมื่อองค์กรยกย่องพฤติกรรมแบบนี้ซ้ำๆ พนักงานก็จะเรียนรู้ว่านั่นคือสิ่งที่ต้องทำเพื่อได้รับการยอมรับ สุดท้ายองค์กรได้คนที่ดูทุ่มเทมากในระยะสั้น แต่เสียคนเก่งไปในระยะยาว เพราะไม่มีใครสามารถเผาตัวเองได้ทุกวัน

องค์กรจึงต้องถามตัวเองว่า เรากำลังให้รางวัลกับผลงาน หรือวิธีที่ได้มาซึ่งผลงาน เพราะคนที่ทำยอดได้แต่ทำให้ทีมพังควรถูกตั้งคำถาม คนที่วางระบบให้ทีมทำงานง่ายขึ้นควรถูกมองเห็น และคนที่สร้างผลลัพธ์ได้โดยไม่ทำให้คนรอบตัวหมดแรงควรเป็นแบบอย่างที่องค์กรยกย่อง

คำถามที่ลึกกว่า “จะให้อะไรเพิ่ม”

ถ้า HR อยากใช้ระบบค่าตอบแทนและสวัสดิการเพื่อลดการหมดไฟได้จริงๆ คำถามที่ต้องถามไม่ใช่แค่ว่า “จะให้อะไรเพิ่ม” แต่ต้องถามด้วยว่า “งานที่เขาแบกอยู่ทุกวันนี้ มันเกินกำลังของคนคนหนึ่งไปแล้วหรือเปล่า” และ “อะไรที่ควรเอาออก” ไม่ว่าจะเป็นงานที่ล้นเกิน การประชุมที่ไม่จำเป็น หรือความคาดหวังที่ไม่มีใครพูดออกมาตรงๆ

“องค์กรของคุณกำลังเพิ่มสวัสดิการเพื่อดูแลพนักงานจริงๆ หรือกำลังใช้สวัสดิการเพื่อปิดแผลที่ยังไม่กล้าแตะ?”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

Burnout ไม่เหมือนกันในทุกคน HR ต้องเข้าใจและแยกให้ถูกคน

บทความ · HR Management · Employee Wellbeing

⬛ HR Insight

Burnout ไม่เหมือนกันในทุกคน HR ต้องเข้าใจให้ถูกคน

“Burnout เป็นปัญหาของการออกแบบ ไม่ใช่ปัญหาของคน”

มีคำถามที่ผมเจอบ่อยมากในงานที่ปรึกษา

“ทำไมองค์กรเราลงทุนเรื่อง well-being เยอะมาก แต่คนก็ยังเหนื่อยอยู่ดี?”

คำตอบที่ตรงที่สุดคือ เพราะ burnout ที่พนักงานแต่ละกลุ่มเผชิญไม่ใช่เรื่องเดียวกัน แต่องค์กรส่วนใหญ่แก้ไขมันด้วยวิธีเดียวกันทั้งหมด

ไม่ว่าจะเป็น wellness day, resilience workshop หรือ flexible working policy สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่คำตอบที่ผิด แต่มันแก้ไขไม่ตรงสาเหตุของปัญหามากกว่า

Burnout ไม่ใช่ปัญหาส่วนตัว แต่เป็นปัญหาของระบบในองค์กร

ก่อนจะพูดถึงแต่ละกลุ่ม มีสิ่งหนึ่งที่อยากให้เข้าใจตรงกันก่อน

Burnout ไม่ได้เกิดเพราะคนไม่แข็งแกร่งพอ มันเกิดเพราะงานถูกออกแบบมาโดยไม่ได้คำนึงถึงขีดจำกัดของมนุษย์ ระบบที่ให้รางวัลกับการทำงานเกินกำลังโดยไม่รู้ตัว กระบวนการที่สร้างความเร่งด่วนปลอมๆ อยู่ตลอดเวลา และวัฒนธรรมที่ทำให้ความเหนื่อยล้ากลายเป็นเรื่องปกติ

เมื่อคนเก่งและทุ่มเทยังเหนื่อยหนัก นั่นไม่ใช่สัญญาณว่าเขาต้องพัฒนา resilience เพิ่ม แต่เป็นสัญญาณว่าระบบมีปัญหา

ที่น่ากังวลกว่านั้นคือ burnout ในแต่ละระดับขององค์กรมีหน้าตาและรากเหง้าต่างกัน ซึ่งหมายความว่า HR ต้องวินิจฉัยให้ถูกก่อน ถึงจะแก้ได้ตรงจุด

พนักงานใหม่: เหนื่อยกับความไม่ชัดเจน

คนที่เพิ่งเข้าทำงานมักไม่ได้เหนื่อยเพราะงานมากเกินไป แต่เหนื่อยเพราะไม่รู้ว่า “ดีพอ” หมายความว่าอะไร

พวกเขาใช้พลังงานจำนวนมากในการสังเกตบรรยากาศรอบข้าง อ่านน้ำเสียงของหัวหน้า เดาว่าควรถามหรือไม่ควรถาม พยายามทำความเข้าใจกฎที่ไม่มีใครบอก และตีความว่าการตอบสนองของคนรอบข้างหมายความว่าอย่างไร งานที่มองไม่เห็นนี้แหละที่กัดกร่อนพลังงานของพวกเขาอยู่เงียบๆ

สิ่งที่ทำให้น่าเป็นห่วงกว่าคือ พนักงานกลุ่มนี้อาจยังทำงานได้ดีอยู่ ผลงานยังผ่าน ยังไม่มีสัญญาณชัดเจนให้เห็น แต่ข้างในเริ่มถูกกัดกร่อนทีละน้อยไปแล้ว

🎯  สิ่งที่ HR ต้องทำ

▸ ทำให้ทุกอย่างชัดขึ้น ไม่ใช่แค่ job description แต่รวมถึงวิธีทำงานจริงในทีม ใครตัดสินใจเรื่องอะไร และความคาดหวังในแต่ละสัปดาห์คืออะไร

▸ ทำให้การถามคำถามกลายเป็นสัญญาณของความใส่ใจ ไม่ใช่ความไม่รู้

ผู้จัดการระดับกลาง: เหนื่อยกับแรงบีบสองทาง

ถ้าจะบอกว่ากลุ่มไหนที่ burnout หนักที่สุดแต่พูดถึงน้อยที่สุด คำตอบคือผู้จัดการระดับกลาง

พวกเขาถูกบีบจากสองทิศทางพร้อมกัน ด้านบนส่งแรงกดดันเรื่องผลงาน กลยุทธ์ และความเร็ว ด้านล่างรอความชัดเจน การปกป้อง และการสนับสนุน แต่ผู้จัดการกลุ่มนี้มักไม่มีอำนาจพอที่จะตอบสนองทั้งสองทิศทางได้อย่างที่ควรจะเป็น

สิ่งที่น่าสังเกตคือผู้จัดการหลายคนไม่ได้ทำงานล่วงเวลาเพราะขี้เกียจวางแผน แต่เพราะวันทำงานถูกถมด้วยการประชุม การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า และการตอบคำถามที่ควรมีคำตอบอยู่แล้ว พอถึงเวลาทำงานจริงก็เหลือแต่คืนและวันหยุด

องค์กรที่ให้ความยืดหยุ่นโดยไม่มีขอบเขต ไม่ได้ให้อิสระกับผู้จัดการ แต่แค่ย้ายภาระออกจากระบบไปไว้ที่คนๆ เดียว นั่นไม่ใช่ความยืดหยุ่น มันคือการผลักให้คนแบกแทนระบบ

🎯  สิ่งที่ HR ต้องทำ

▸ ลดภาระที่ไม่จำเป็นออกก่อน ประชุมที่ไม่มีเหตุผลชัดเจน งานรายงานที่ไม่มีใครอ่าน การอนุมัติที่ควรกระจายอำนาจได้

▸ กำหนดขอบเขตการสื่อสารนอกเวลางานให้ชัดเจน

▸ สร้างพื้นที่ให้ผู้จัดการพูดถึงปัญหาได้โดยไม่รู้สึกว่ากำลังร้องเรียน ผู้จัดการไม่ได้ต้องการแรงจูงใจเพิ่ม พวกเขาต้องการให้ลดน้ำหนักออกจากบ่า

ผู้บริหาร: เหนื่อยกับความขัดแย้งในใจ

Burnout ของผู้บริหารมักมองไม่เห็นจากภายนอก เพราะพวกเขายังทำงานได้ ยังตัดสินใจได้ ยังดูเข้มแข็ง

แต่ข้างในอาจกำลังแบกรับบางอย่างที่ต่างออกไปมาก

มีงานวิจัยที่น่าสนใจเรื่อง “moral injury” หรือความบาดเจ็บทางศีลธรรม ซึ่งเดิมศึกษาในกลุ่มทหารผ่านศึก แต่พบรูปแบบเดียวกันในผู้บริหารองค์กร เมื่อคนถูกให้ตัดสินใจหรือดำเนินการในสิ่งที่ขัดกับคุณค่าของตัวเองซ้ำๆ ความเหนื่อยล้าที่เกิดขึ้นไม่ใช่แค่เรื่องของแรงงาน แต่เป็นเรื่องของความเชื่อมั่นในตัวเองที่ค่อยๆ หมดไป

ผู้บริหารที่ต้องสั่งปลดพนักงานโดยไม่เชื่อว่ามันถูกต้อง ต้องปกป้องการตัดสินใจที่ตัวเองไม่ได้มีส่วนร่วม หรือต้องแสดงความมั่นใจในทิศทางที่ตัวเองยังไม่แน่ใจ ทุกครั้งที่ทำสิ่งเหล่านี้ ความไว้วางใจในตัวเองก็สึกหรอไปทีละนิด

🎯  สิ่งที่ HR ต้องทำ

▸ สร้างพื้นที่ปลอดภัยสำหรับผู้บริหาร ทั้งภายในองค์กรในรูปแบบกลุ่มพูดคุยระหว่างผู้บริหาร และภายนอกในรูปแบบการโค้ชหรือคณะที่ปรึกษา ที่พวกเขาพูดได้ตรงๆ โดยไม่ต้องกังวลเรื่องภาพลักษณ์

▸ ช่วยสร้างกระบวนการตัดสินใจที่มีเวลาหยุดคิดอยู่ในนั้น โดยเฉพาะการตัดสินใจที่ส่งผลกระทบต่อคน ผู้บริหารไม่ต้องการความอดทนเพิ่ม พวกเขาต้องการพื้นที่ที่พูดความจริงได้

บทส่งท้าย: ถามให้ถูกก่อนจะแก้

มีคำถามห้าข้อที่ผมคิดว่า HR ควรถามก่อนจะออกแบบโปรแกรมอะไรก็ตามเพื่อแก้เรื่อง burnout ลองถามตัวเองดูครับ

🎯  5 คำถามที่ต้องถามก่อนออกแบบโปรแกรม

01  อะไรที่กินพลังงานไปมากกว่าคุณค่าที่ได้กลับมา?

เช่น การประชุมที่ไม่มีผลลัพธ์ งานรายงานที่ไม่มีใครอ่าน หรือกระบวนการที่ทุกคนรู้ว่าไม่มีประโยชน์ แต่ยังทำอยู่เพราะ “เคยทำมาแบบนี้”

02  การตัดสินใจไหนที่ค้างอยู่นานผิดปกติ และใครมีอำนาจตัดสินจริงๆ?

ถ้าทีมต้องรอการอนุมัติจากหลายชั้น หรือไม่รู้ว่าใครมีอำนาจตัดสินใจจริงๆ นั่นคือสัญญาณว่าโครงสร้างอำนาจไม่ชัด และคนในทีมกำลังแบกความไม่แน่นอนนั้นอยู่คนเดียว

03  ที่ไหนที่ “ตอบเร็ว” กลายเป็นเครื่องวัดความขยัน?

ถ้าพนักงานรู้สึกว่าต้องตอบไลน์หรืออีเมลนอกเวลางานเพื่อให้ดูเป็นคนทำงานหนัก นั่นหมายความว่าองค์กรกำลังวัดผลงานด้วยความพร้อมใช้งาน ไม่ใช่ผลลัพธ์จริงๆ และคนที่รักษาขอบเขตส่วนตัวกลับถูกมองว่าไม่ทุ่มเท

04  งานไหนที่ทำต่อเนื่องเพราะเคยชินมากกว่าเพราะจำเป็น?

ลองถามว่าถ้าหยุดทำสิ่งนี้พรุ่งนี้ จะมีใครสังเกตเห็นความเปลี่ยนแปลงไหม ถ้าคำตอบคือไม่ นั่นคืองานที่กินเวลาโดยไม่สร้างคุณค่า

05  มีอะไรที่หยุด ลด หรือออกแบบใหม่ได้บ้าง เพื่อให้คนมีพื้นที่หายใจ?

คำถามนี้ไม่ได้ถามว่าจะเพิ่มอะไร แต่ถามว่าจะ “ลด” อะไรได้บ้าง เพราะ burnout ส่วนใหญ่ไม่ได้แก้ด้วยการเติม แต่แก้ด้วยการเอาออก

ถ้าคำตอบที่ได้ไม่ทำให้รู้สึกดี คำตอบที่ใช่ไม่ใช่การให้พนักงานทนมากขึ้น แต่คือการออกแบบงานใหม่

องค์กรของคุณกำลังแก้ปัญหาคน หรือแก้ปัญหาระบบ?

พนักงานใหม่เหนื่อยกับความไม่ชัดเจน ผู้จัดการเหนื่อยกับแรงบีบสองทาง ผู้บริหารเหนื่อยกับความขัดแย้งในใจ สามกลุ่มนี้ต้องการคำตอบที่ต่างกัน แต่รากเหง้าเดียวกัน — งานถูกออกแบบโดยไม่ได้คิดถึงคนที่ต้องทำมัน

“Burnout เป็นปัญหาของการออกแบบ ไม่ใช่ปัญหาของคน”

โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting

0

ทำไมทำระบบบริหารค่าตอบแทน มาดีขนาดนี้ พนักงานยังรู้สึกว่าไม่เป็นธรรม

บทความ · HR Management · จ่ายตามผลงาน

อ่านเพิ่มเติม “ทำไมทำระบบบริหารค่าตอบแทน มาดีขนาดนี้ พนักงานยังรู้สึกว่าไม่เป็นธรรม” →
0

บลอกที่ WordPress.com .

ขึ้น ↑