บทความ · Mindfulness · นิทานสอนใจ
นิทานสอนใจ กิ่งไม้ที่ร่วงหล่น
บทความทั้งหมด
Pay Philosophy ไม่ใช่ Pay Policy และนั่นคือสิ่งที่หลายองค์กรสับสนอยู่
บทความ · Compensation & Benefits · Pay Philosophy Series — ตอนที่ 2
⬛ HR Insight
Pay Philosophy ไม่ใช่ Pay Policy — และนั่นคือสิ่งที่หลายองค์กรสับสนอยู่
“องค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้ขาดโครงสร้างค่าตอบแทน แต่ขาดปรัชญาที่ชัดเจนพอจะเป็นรากฐานให้กับโครงสร้างนั้น”
ในวงการ HR มีคำสี่คำที่ขึ้นต้นด้วย Pay และใช้แทนกันบ่อยมากจนน่าเป็นห่วง
Pay Philosophy · Pay Policy · Pay Structure · Pay Practice
ทั้งสี่คำนี้ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน และความสับสนระหว่างมันไม่ใช่แค่เรื่องคำศัพท์ แต่เป็นต้นตอของปัญหาค่าตอบแทนที่หลายองค์กรแก้ไม่หายสักที เพราะแก้ผิดระดับทุกครั้ง
ปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทน — หลักคิดระดับบนสุด
ปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทน (Pay Philosophy) คือคำตอบขององค์กรต่อคำถามที่ว่า “เราเชื่อและเลือกที่จะจ่ายค่าตอบแทนอย่างไร และเพราะอะไร?”
มันไม่ใช่ตัวเลข ไม่ใช่กติกา และไม่ใช่ตาราง แต่คือจุดยืนขององค์กรต่อเรื่องค่าตอบแทนในแง่ที่ลึกกว่านั้น เช่น เราให้ความสำคัญกับความสามารถในการแข่งขันกับตลาด ความเป็นธรรมภายใน ผลงานของคนแต่ละคน หรือความสามารถทางการเงินขององค์กรในแต่ละปี และถ้าต้องเลือกระหว่างสิ่งเหล่านี้เมื่อมันขัดแย้งกัน เราจะยืนอยู่ฝั่งไหน เพื่อจะได้ตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง
ปรัชญาที่ดีต้องตอบคำถามนั้นได้อย่างชัดเจนและสม่ำเสมอ
นโยบายการจ่ายค่าตอบแทน — ข้อกำหนดที่ทำให้ปรัชญาเดินได้
นโยบายการจ่ายค่าตอบแทน (Pay Policy) คือเงื่อนไขและข้อกำหนดที่องค์กรวางไว้เพื่อให้ปรัชญานำไปปฏิบัติได้จริง เช่น การปรับเงินเดือนประจำปีต้องไม่เกินงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ หรือพนักงานที่อยู่ระหว่างทดลองงานจะไม่ได้รับการพิจารณาในรอบการปรับเงินเดือนประจำปี หรือ เราจะกำหนดโครงสร้างการแข่งขันไว้ที่ Percentile 50 เป็นต้น
นโยบายไม่ใช่ปรัชญา แต่นโยบายที่ดีจะต้องสะท้อนปรัชญา ถ้าองค์กรบอกว่าให้คุณค่ากับผลงาน แต่นโยบายไม่เปิดช่องให้แยกแยะระหว่างคนที่ผลงานต่างกันได้ ปรัชญานั้นก็เป็นแค่คำพูด
โครงสร้างค่าตอบแทน — เครื่องมือและตัวเลข
โครงสร้างค่าตอบแทน (Pay Structure) คือสิ่งที่ HR คุ้นเคยที่สุด เพราะจับต้องได้และนำเสนอได้ง่าย ไม่ว่าจะเป็นการจัดกลุ่มตำแหน่ง (Salary Grade) ช่วงเงินเดือน (Salary Range) จุดกึ่งกลาง (Midpoint) หรือความกว้างของช่วงเงินเดือน (Range Spread)
แต่โครงสร้างคือเครื่องมือ ไม่ใช่ทิศทาง เครื่องมือที่ดีในมือคนที่ไม่รู้ว่ากำลังจะไปไหน ก็ยังพาองค์กรไปผิดทางได้เช่นกัน
วิธีปฏิบัติจริงในแต่ละปี — บริบทเปลี่ยน การตัดสินใจเปลี่ยน
วิธีปฏิบัติจริง (Pay Practice) คือการนำทุกอย่างข้างต้นมาใช้ในบริบทของปีนั้นๆ เช่น ปีนี้ปรับเงินเดือนเฉลี่ย 4% และตำแหน่งที่ขาดแคลนในตลาดได้รับการปรับตามราคาตลาดเพิ่มเติม หรือ ถ้าพนักงานเงินเดือนชนเพดานจะไม่ได้รับการปรับเงินเดือน ฯลฯ
วิธีปฏิบัติเปลี่ยนได้ทุกปีตามสถานการณ์ธุรกิจ ตลาดแรงงาน และงบประมาณที่มี แต่ปรัชญาควรมีความต่อเนื่อง เพราะมันคือจุดยืน ไม่ใช่กลยุทธ์รายปี
ทำไมความสับสนนี้ถึงทำให้เกิดปัญหาจริงๆ
ลองนึกภาพองค์กรที่บอกว่าตัวเองมีปรัชญาว่า “เราให้คุณค่ากับผลงาน” แต่ในทางปฏิบัติคนที่ได้รับการปรับเงินเดือนสูงสุดทุกปีคือคนที่อยู่มานานที่สุด หรือองค์กรที่บอกว่า “เราจ่ายแข่งขันกับตลาด” แต่ไม่เคยทำการเทียบตลาดอย่างจริงจังมาสามปีแล้ว
ในทั้งสองกรณี ปัญหาไม่ได้อยู่ที่โครงสร้างหรือนโยบาย แต่อยู่ที่ปรัชญาที่ประกาศออกมาไม่ตรงกับสิ่งที่องค์กรทำจริง และนั่นคือสิ่งที่พนักงานรู้สึกได้ แม้จะอธิบายไม่ได้ว่ารู้สึกเพราะอะไร
สัญญาณที่บอกว่าองค์กรยังไม่มีปรัชญาจริงๆ
ไม่ใช่การที่ไม่มีเอกสารเขียนไว้ แต่คือการที่ถ้าลองถามผู้บริหารสักสามคนในองค์กรเดียวกันว่า “เราเชื่อเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร?” แล้วได้คำตอบที่ต่างกันสามแบบ
▸ CFO บอกว่า “เราจ่ายตามที่จ่ายไหว”
▸ CHRO บอกว่า “เราจ่ายแข่งขันกับตลาด”
▸ ผู้จัดการสายธุรกิจ บอกว่า “เราจ่ายตามผลงาน”
“ทั้งสามคนไม่มีใครพูดผิด แต่ถ้าสามคำตอบนี้อยู่ในองค์กรเดียวกันโดยที่ไม่มีใครรู้ว่าอันไหนคือจริง นั่นแหละครับ คือจุดที่ต้องเริ่มแก้ก่อนสิ่งอื่นใด”
โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting
บ่นว่าหาคนไม่ได้ แต่ไม่เคยลงทุนกับคนที่มีอยู่
บทความ · HR Management · Talent Strategy
⬛ HR Insight
บ่นว่าหาคนไม่ได้ แต่ไม่เคยลงทุนกับคนที่มีอยู่
“ความรู้มีมากพอแล้ว สิ่งที่ขาดคือการตัดสินใจว่าจะลงมือทำจริงหรือไม่”
ทุกวันนี้งานสัมมนาด้าน HR มี Trend ใหม่ๆ เข้ามาไม่หยุด ไม่ว่าจะเป็น AI ในกระบวนการสรรหา Skills-based Organization หรือ Employee Experience ซึ่งไม่ใช่เรื่องไม่ดีนะครับ Trend เหล่านี้มีประโยชน์ มีข้อมูลรองรับ และหลายเรื่องก็เป็นทิศทางที่องค์กรควรเดินไป
แต่มีคำถามหนึ่งที่ผมอยากให้ลองถามตัวเองก่อน
องค์กรของเราไปถึงไหนแล้ว เมื่อเทียบกับ Trend ที่กำลังพูดถึงกัน?
เพราะสิ่งที่เกิดขึ้นบ่อยมากในชีวิตจริงคือ เวลา HR นำเรื่องเหล่านี้ไปคุยกับ CEO คำตอบที่ได้กลับมามักจะเป็น “คุณควรจะอยู่ในโลกแห่งความเป็นจริงหน่อยนะ”
และถ้าเราลองมองให้ลึกขึ้น CEO พูดไม่ผิดทั้งหมดครับ เพราะในขณะที่เราพูดถึง Trend ข้างหน้า ปัญหาพื้นฐานที่สุดยังวนซ้ำอยู่ที่เดิม
ในงานสัมมนาที่ผมเข้าร่วม มีประโยคหนึ่งที่ได้ยินจากผู้บริหารเกือบทุกคน “หาคนดีไม่ได้เลย ตลาดแรงงานมันยากมาก”
แล้วพอถามต่อว่า “แล้วปีนี้ลงทุนพัฒนาคนที่มีอยู่ไปเท่าไหร่?” ส่วนใหญ่ก็เงียบ หรือไม่ก็พูดเรื่องอื่น
นั่นคือความย้อนแย้งที่ผมเห็นซ้ำๆ ในองค์กรไทยมาหลายปี และมันไม่ได้เป็นแค่ความรู้สึก มีตัวเลขที่ชัดมากรองรับอยู่
ตัวเลขที่บอกว่าปัญหาจริง แต่วิธีแก้ยังไม่มา
ManpowerGroup สำรวจพบว่าเกือบ 75% ของนายจ้างทั่วโลกรายงานว่าหาคนที่มีทักษะที่ต้องการได้ยาก ตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นจาก 36% ในปี 2557 หมายความว่าในสิบกว่าปีที่ผ่านมา ปัญหานี้เลวร้ายลงเป็นเท่าตัว
แต่คำถามที่น่าสนใจกว่าคือ แล้วองค์กรเหล่านั้นตอบสนองต่อปัญหานี้อย่างไร?
78%
ยังไม่ได้ขึ้นเงินเดือน ทั้งที่บ่นว่าหาคนไม่ได้
70%
ยังไม่ได้ลงทุนพัฒนาทักษะพนักงานอย่างจริงจัง ทั้งที่รู้ว่าขาดคน
ข้อมูลจาก Asia Pacific และ Middle East พบว่ามีเพียง 30% ที่ใช้การพัฒนาทักษะพนักงานเป็นกลยุทธ์หลัก นั่นหมายความว่า 70% ที่เหลือรู้ว่าตลาดขาดคน แต่ยังไม่ได้ลงมือทำอะไรกับมันจริงๆ
ในไทยยิ่งชัดกว่านั้น
ธุรกิจไทยต้องการ digital professionals ประมาณ 100,000 คนต่อปี แต่สถาบันการศึกษาไทยผลิตได้แค่ 30,000 คน เกิดช่องว่าง 70,000 คนต่อปี
ตัวเลขนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ มันเกิดขึ้นซ้ำทุกปีมาหลายปีแล้ว
🎯 สิ่งที่เกิดขึ้นจริงใน SME ไทย
▸ กว่า 67% ขององค์กรไทยรายงานว่าผู้สมัครขาดทักษะที่ต้องการ แต่แทนที่จะพัฒนาคนเอง กลับเลือก “รอคนดีมาสมัคร”
▸ บริษัทข้ามชาติที่เข้ามาในไทยเสนอค่าตอบแทนที่ SME ไทยแข่งไม่ได้ ทำให้คนเก่งไหลออกอยู่ตลอด แต่ SME ก็ยังไม่ปรับโครงสร้างค่าตอบแทนของตัวเอง
▸ วนซ้ำปีแล้วปีเล่า บ่นว่าหาคนไม่ได้ แต่ยังไม่ได้เปลี่ยนวิธีคิดหรือวิธีลงทุน
ทำไมถึงไม่มีใครแก้?
ผมคิดว่ามีสามเหตุผลที่ซ้อนกันอยู่
01 โทษคนอื่นง่ายกว่าตั้งคำถามกับตัวเอง
เมื่อหาคนไม่ได้ คำอธิบายที่สะดวกที่สุดคือ “คนในตลาดไม่ดี” แต่แทบไม่มีผู้บริหารคนไหนถามตัวเองว่า “เราเป็นนายจ้างที่ดีพอไหม? เราจ่ายดีพอไหม?” มันเหมือนบ่นว่าร้านอาหารไม่อร่อย แต่ไม่เคยถามว่าตัวเองซื้อวัตถุดิบดีพอหรือเปล่า
02 แรงกดดันระยะสั้นกินเวลาทั้งหมด
ผู้บริหาร SME ไทยส่วนใหญ่ถูกกดดันจาก cash flow รายเดือนตลอดเวลา การลงทุนพัฒนาคนซึ่งเห็นผลในหนึ่งถึงสองปีจึงแพ้ต่อค่าใช้จ่ายที่จำเป็นต้องจ่ายในเดือนนี้เสมอ ทั้งที่ต้นทุนของการไม่พัฒนาคนนั้นใหญ่กว่ามาก เพียงแต่มองไม่เห็นชัดเจน
03 HR ไม่มีที่นั่งในห้องประชุมกลยุทธ์
ใน SME ไทยส่วนใหญ่ HR ทำหน้าที่บริหารงานบุคคลและดูแลเอกสาร ไม่ได้นั่งในห้องที่ตัดสินใจเรื่องทิศทางธุรกิจ ผลคือ “ปัญหาคน” ไม่ถูกแปลงเป็นความเสี่ยงทางธุรกิจที่ผู้บริหารมองเห็นและรู้สึกได้จริงๆ
ต้นทุนที่ซ่อนอยู่ในสิ่งที่ไม่ทำ
สิ่งที่ผู้บริหารมักมองข้ามคือต้นทุนของการไม่ลงทุนกับคน มันไม่ได้อยู่ในงบประมาณอย่างชัดเจน แต่มันซ่อนอยู่ในตัวเลขอื่น
▸ ต้นทุนการสรรหาและ onboard พนักงานใหม่ที่ใช้เวลาสามถึงหกเดือนกว่าจะทำงานได้เต็มที่
▸ ผลิตภาพที่หายไปในช่วงที่ตำแหน่งว่าง
▸ ความรู้ที่หายออกไปพร้อมพนักงานที่ลาออก
▸ โอกาสทางธุรกิจที่พลาดไปเพราะองค์กรไม่มีทักษะที่ใช่ในเวลาที่ใช่
ต้นทุนเหล่านี้ไม่ได้ขึ้นอยู่ในงบ HR แต่มันกัดกร่อน revenue อยู่ทุกวันโดยไม่มีใครสังเกต
HR Trend ไม่ได้ขาด แต่การลงมือทำต่างหากที่ขาด
ทุกปีมี HR Trend ใหม่ออกมาไม่หยุด ปีนี้พูดเรื่อง AI ในกระบวนการสรรหา ปีก่อนพูดเรื่อง Employee Experience ปีก่อนหน้าพูดเรื่อง Hybrid Work
แต่สิ่งที่ไม่ค่อยถูกพูดถึงคือ ความรู้มีมากพอแล้ว สิ่งที่ขาดคือการตัดสินใจว่าจะลงมือทำจริงหรือไม่
องค์กรที่จะผ่านช่วงนี้ไปได้ไม่ใช่องค์กรที่รู้ Trend มากที่สุด แต่คือองค์กรที่กล้าตัดสินใจลงทุนกับคนก่อนที่จะรู้สึกว่า “พร้อมแล้ว” เพราะวันที่พร้อมจริงๆ อาจมาช้ากว่าที่คู่แข่งลงมือทำ
ลองถามตัวเองดูครับ
ในปีที่ผ่านมา องค์กรของคุณใช้เวลาและเงินเท่าไหร่ไปกับการบ่นว่าหาคนไม่ได้ เทียบกับการลงทุนพัฒนาคนที่มีอยู่แล้ว ถ้าคำตอบที่ได้ทำให้ไม่สบายใจ นั่นคือจุดเริ่มต้นที่ดีที่สุด เพราะปัญหาที่เราเห็นชัดแล้วและยังไม่แก้ ไม่ใช่ปัญหาเรื่องข้อมูล แต่เป็นปัญหาเรื่องการตัดสินใจ
“หาคนไม่ได้ไม่ใช่ปัญหาของตลาด มันคือสัญญาณว่าองค์กรยังไม่ได้ลงมือทำในสิ่งที่รู้อยู่แล้ว”
โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting
ผู้จัดการของคุณเก่งจริง ๆ หรือ เก่งสร้างภาพต่อหน้าผู้บริหาร
บทความ · HR Management · People Management
⬛ HR Insight
ผู้จัดการของคุณเก่งจริง ๆ หรือ เก่งสร้างภาพต่อหน้าผู้บริหาร
“คนเก่งไม่ได้ลาออกจากองค์กร พวกเขาลาออกจากผู้จัดการ”
มีผู้บริหารท่านหนึ่งเคยบอกผมว่า “ผู้จัดการคนนี้เก่งมาก ลูกค้าชอบ ผลงานดี ไม่รู้ทำไมลูกน้องถึงลาออกบ่อยจัง”
ผมถามกลับว่า “แล้วเคยถามลูกน้องที่ลาออกไปไหมครับว่าเพราะอะไร?”
เงียบไปสักครู่ก่อนจะตอบว่า “ก็ไม่ได้ถามเป็นเรื่องเป็นราวนะ”
นั่นแหละคือปัญหา องค์กรหลายแห่งวัดผู้จัดการจากสิ่งที่มองเห็นง่าย แต่ไม่ค่อยถามถึงสิ่งที่ซ่อนอยู่ใต้ตัวเลขเหล่านั้น
ในวงการจิตวิทยาองค์กรมีแนวคิดหนึ่งที่น่าสนใจมากและผมคิดว่า HR และผู้บริหารไทยควรรู้จัก นั่นคือกลุ่มบุคลิกภาพสี่ด้านที่เมื่อพบในผู้จัดการมักนำมาซึ่งวัฒนธรรมการทำงานที่เป็นพิษโดยที่ผู้บริหารระดับสูงไม่รู้ตัว บทความนี้ไม่ได้เขียนเพื่อวินิจฉัยใครทางคลินิก แต่เพื่อให้รู้จักรูปแบบพฤติกรรมเหล่านี้ก่อนที่ความเสียหายจะสายเกินแก้
ทำไมเรื่องนี้ถึงสำคัญกับองค์กรไทย
จากการศึกษาของ MIT Sloan Management Review พบว่าวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นพิษสามารถทำนายอัตราการลาออกได้แรงกว่าเรื่องค่าตอบแทนถึง 10.4 เท่า และงานวิจัยของ Dr. Leanne ten Brinke นักจิตวิทยาสังคมจาก UC Berkeley พบว่าในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง มีผู้ที่มีลักษณะบุคลิกภาพด้านมืดมากกว่าประชากรทั่วไปถึงสามเท่า
ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้อยู่ในงบ HR แต่มันซ่อนอยู่ในอัตราการลาออกที่สูงขึ้น ค่าใช้จ่ายในการสรรหาคนใหม่ และสุขภาพจิตของคนที่เหลืออยู่
ปัญหาคือผู้จัดการกลุ่มนี้มักไม่แสดงตัวตนที่แท้จริงต่อผู้บริหาร พวกเขาเก่งมากในการสร้างภาพที่ดีต่อคนที่มีอำนาจเหนือกว่า แต่แสดงพฤติกรรมอีกแบบหนึ่งโดยสิ้นเชิงเมื่ออยู่กับลูกน้อง
หนึ่ง — ผู้จัดการที่เย็นชา แต่ดูดีเสมอเมื่ออยู่ต่อหน้าผู้บริหาร
ผู้จัดการประเภทนี้มักผ่านการสัมภาษณ์ได้ดีที่สุด พูดเก่ง มีเสน่ห์ และตอบคำถามได้น่าประทับใจ แต่เมื่อได้รับอำนาจแล้ว สิ่งที่ปรากฏคือคนคนละคน
สิ่งที่เห็นได้ชัดที่สุดคือการเปลี่ยนบุคลิกตามสถานการณ์ได้อย่างไร้รอยต่อ น่ารักต่อหน้าผู้บริหาร รุนแรงต่อหน้าลูกน้อง โดยไม่รู้สึกขัดแย้งในตัวเองเลย ถ้าใครที่เคยทำงานกับผู้จัดการแบบนี้จะรู้ดีว่าบรรยากาศในทีมเปลี่ยนทันทีเมื่อผู้บริหารเดินเข้ามาในห้อง และเปลี่ยนกลับทันทีเมื่อประตูปิด
🎯 พฤติกรรมที่พบในที่ทำงาน
▸ เมื่อโปรเจกต์ล้มเหลวจะโทษทีมทุกครั้ง เมื่อสำเร็จจะเป็นผลงานของตัวเองเสมอ ไม่รู้สึกผิดแม้แต่น้อย
▸ จงใจไม่ส่งต่อข้อมูลสำคัญ แล้วตำหนิเมื่อลูกน้องทำงานผิดพลาดจากการไม่รู้ ไม่ใช่ความบังเอิญ แต่เป็นรูปแบบที่ทำซ้ำๆ
▸ เมื่อเกิดวิกฤตเร่งด่วน เลือกไม่รับผิดชอบและให้ลูกน้องจัดการเอง แม้รู้ดีว่าลูกน้องไม่มีอำนาจตัดสินใจ
นักจิตวิทยาบอกว่าคนกลุ่มนี้ไม่ได้ขาดความฉลาดทางอารมณ์ แต่รู้ดีว่าต้องแสดงอารมณ์แบบใดในแต่ละสถานการณ์ เพียงแต่ความรู้สึกนั้นไม่เคยมีจริง พวกเขารู้วิธีพูด แต่ไม่ได้รู้สึกจริงๆ
สอง — ผู้จัดการที่ต้องการเป็นศูนย์กลางของทุกสิ่ง
ผมเคยเห็นผู้จัดการคนหนึ่งนำเสนอในที่ประชุมผู้บริหารด้วยไอเดียที่น้องในทีมเป็นคนคิด โดยไม่ได้กล่าวถึงชื่อน้องคนนั้นแม้แต่ครั้งเดียว เมื่อกลับมาในทีม น้องคนนั้นก็ไม่ได้รับคำขอบคุณ มีแต่งานใหม่รออยู่
ผู้จัดการประเภทที่สองมีความมั่นใจสูงมากจนเกินพอดี สิ่งที่ต่างออกไปจากความมั่นใจทั่วไปคือความต้องการการยืนยันคุณค่าจากภายนอกอย่างต่อเนื่อง และการไม่ทนต่อความเห็นที่แตกต่างแม้แต่น้อย
🎯 พฤติกรรมที่พบในที่ทำงาน
▸ ในที่ประชุม มักขัดจังหวะบ่อย อธิบายยาวในสิ่งที่ตนเองรู้ และมองข้ามความเห็นของคนอื่นราวกับว่าไม่มีใครพูด
▸ ถ้าใครเสนอไอเดียที่ดีกว่า แทนที่จะชื่นชม มักหาทางหักล้างหรือเบี่ยงหัวข้อก่อนที่ไอเดียนั้นจะได้รับการยอมรับ
▸ การให้คำแนะนำเชิงสร้างสรรค์จะถูกรับรู้เป็นการโจมตีส่วนตัว และจะตอบโต้ด้วยความโกรธหรือการเงียบเย็นที่ทำให้บรรยากาศในทีมหนักมาก จนในที่สุดไม่มีใครกล้าพูดความจริงกับพวกเขาอีกต่อไป
สิ่งที่น่าสนใจคืองานวิจัยพบว่าผู้นำประเภทนี้มักถูกมองว่าเก่งในช่วงแรก เพราะความมั่นใจสูงสร้างความประทับใจแรกได้ดี แต่เมื่อเวลาผ่านไปผลการตัดสินใจกลับแย่กว่าค่าเฉลี่ย เพราะทีมหยุดบอกความจริงไปแล้ว
สาม — ผู้จัดการที่คิดทุกอย่างเป็นหมากกลยุทธ์
นี่คือประเภทที่อันตรายที่สุดในแง่ที่มองเห็นได้ยากที่สุด เพราะพวกเขาไม่ระเบิดอารมณ์ ไม่ตะโกน และไม่แสดงพฤติกรรมที่จับผิดได้ง่าย แต่คิดคำนวณทุกการเคลื่อนไหวอย่างรอบคอบและเย็นชา
🎯 พฤติกรรมที่พบในที่ทำงาน
▸ เลือกสนิทกับคนที่มีประโยชน์ต่อเป้าหมาย และตัดออกทันทีเมื่อหมดประโยชน์ คนที่เคยเป็นเพื่อนสนิทอาจกลายเป็นคนแปลกหน้าในชั่วข้ามคืนเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไป
▸ พูดคนละเรื่องกับคนละคน สร้างเรื่องราวที่แตกต่างกันเพื่อควบคุมข้อมูลและป้องกันไม่ให้ลูกน้องรู้สึกไว้วางใจกันและกัน เพื่อให้ตัวเองเป็นคนเดียวที่รู้ข้อมูลทั้งหมด
▸ จดจำความผิดพลาดหรือข้อมูลส่วนตัวของเพื่อนร่วมงาน แล้วนำมาใช้ในเวลาที่อีกฝ่ายอ่อนแอที่สุด ไม่ใช่การแบล็กเมล์ตรงๆ แต่เป็นการพูดอ้อมๆ ที่ทำให้รู้สึกได้ว่ามีใครบางคนถืออาวุธไว้ในมืออยู่เสมอ
ผลกระทบที่เห็นได้ในทีมคือความไม่ไว้วางใจที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ทีมที่เคยทำงานร่วมกันได้ดีเริ่มระแวงกัน ไม่มีใครกล้าแชร์ข้อมูลกัน เพราะไม่รู้ว่าจะถูกนำไปใช้อย่างไร กว่าจะรู้สึกว่ามีปัญหา วัฒนธรรมความไว้วางใจในทีมก็พังไปแล้ว
สี่ — ผู้จัดการที่ดูมีความสุขเมื่อลูกน้องเครียด
นี่คือด้านที่ผมพูดถึงยากที่สุด เพราะฟังดูเกินจริง แต่ถ้าลองถามคนที่เคยผ่านผู้จัดการแบบนี้มา ส่วนใหญ่จะรู้ว่าหมายถึงอะไร ไม่ใช่ความโกรธหรือความเกลียด แต่เป็นความพึงพอใจเงียบๆ ที่ได้จากการเห็นลูกน้องดิ้นรน เครียด หรืออ่อนแอ
🎯 พฤติกรรมที่พบในที่ทำงาน
▸ เลือกตำหนิหรือดูถูกลูกน้องต่อหน้าคนอื่นแทนที่จะพูดคุยส่วนตัว ไม่ใช่เพราะไม่รู้ว่าควรทำอย่างไร แต่เพราะการทำต่อหน้าคนอื่นสร้างผลที่ต้องการมากกว่า
▸ กำหนดกำหนดเวลาที่เป็นไปไม่ได้ เปลี่ยนแผนกะทันหัน หรือเพิ่มงานในนาทีสุดท้ายโดยไม่มีเหตุผลชัดเจน และเมื่อลูกน้องทำผิดพลาดจากเงื่อนไขที่เป็นไปไม่ได้เหล่านั้น ก็จะถูกตำหนิราวกับเป็นความบกพร่องของตัวเอง
▸ สิ่งที่สังเกตได้ละเอียดกว่านั้นคือสีหน้าที่ไม่สอดคล้องกับสถานการณ์ เมื่อลูกน้องเครียดหรือทำผิดพลาด แทนที่จะมีความห่วงใย กลับมีรอยยิ้มเล็กๆ ที่อธิบายได้ยาก
ผลที่เกิดขึ้นในทีมคือบรรยากาศที่เต็มไปด้วยความกลัว คนทำงานด้วยความระวังตัวมากกว่าความกระตือรือร้น และในที่สุดก็ไม่มีใครกล้าเสนอไอเดียใหม่หรือทดลองทำอะไรที่อาจผิดพลาด เพราะรู้ดีว่าความผิดพลาดมีราคาที่ต้องจ่ายมากกว่าปกติ
เมื่อทั้งสี่ด้านผสมกันในคนคนเดียว
ในความเป็นจริง ผู้จัดการที่มีปัญหามักไม่ได้มีเพียงด้านเดียว แต่ผสมกันในสัดส่วนที่ต่างกัน
ลองนึกถึงผู้จัดการที่ยิ้มแย้มต่อหน้าผู้บริหารแต่ตะโกนใส่ลูกน้องทันทีที่ประตูปิด จงใจไม่สอนงานแล้วสร้างสถานการณ์ให้ลูกน้องดูโง่ต่อหน้าเพื่อนร่วมงาน และสร้างความแตกแยกในทีมโดยบอกคนละเรื่องกับแต่ละคน
และที่เจ็บปวดที่สุดคือได้รับรางวัล “ผู้จัดการดีเด่น” จากผู้บริหาร เพราะรู้จักสร้างภาพ ในขณะที่ลูกน้องกำลังลาออกพร้อมรอยแผลทางจิตใจ
HR และผู้บริหารควรทำอย่างไร
❌ สิ่งที่ไม่ได้ผล
▸ หวังให้เขาเปลี่ยนด้วยตัวเอง
▸ ให้คำแนะนำเพิ่มขึ้นโดยไม่มีโครงสร้าง
▸ เชื่อผลงานโดยไม่ตรวจสอบจากหลายมุม
▸ ย้ายตำแหน่งโดยไม่แก้ปัญหาที่ต้นเหตุ
✓ สิ่งที่ได้ผล
▸ กำหนดกฎและผลที่ตามมาอย่างชัดเจนเป็นลายลักษณ์อักษร
▸ ใช้ระบบการประเมินแบบ 360 องศาที่ไม่เปิดเผยตัวตน
▸ ไม่มอบอำนาจเหนือผู้อื่นเป็นรางวัลของผลงาน
▸ ติดตาม exit interview ของลูกน้องที่ลาออกอย่างจริงจัง
แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการเลือกผู้จัดการโดยพิจารณาบุคลิกภาพ ไม่ใช่แค่ผลงาน
คำถามที่ HR ควรถามเมื่อประเมินผู้จัดการ
ไม่ใช่แค่ “เขาส่งมอบผลงานได้หรือไม่?” แต่คือ “ลูกน้องของเขาเติบโตขึ้นหรือไม่?” องค์กรที่ดีไม่ได้วัดจากผลงานของผู้จัดการเพียงคนเดียว แต่วัดจากว่าคนในทีมของเขายังอยากมาทำงานในวันจันทร์เช้าหรือไม่
“คนเก่งไม่ได้ลาออกจากองค์กร พวกเขาลาออกจากผู้จัดการ”
โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting
AI จะทดแทนคนที่ทำงานแบบ AI — แต่ไม่สามารถทดแทนคนที่ทำงานแบบมนุษย์อย่างแท้จริง
บทความ · HR Management · Future of Work
⬛ HR Insight
AI จะทดแทนคนที่ทำงานแบบ AI — แต่ไม่สามารถทดแทนคนที่ทำงานแบบมนุษย์อย่างแท้จริง
“คุณไม่ได้กำลังแข่งกับ AI ครับ คุณกำลังฝึก AI ให้แทนที่คุณโดยไม่รู้ตัว”
มีน้องคนหนึ่งถามผมว่า “พี่คิดว่าอีกกี่ปี AI จะแทนงานผมได้?”
ผมถามกลับว่า “แล้วงานของน้องทำอะไรบ้างในแต่ละวัน?”
เขาเล่าว่าส่วนใหญ่คือการสรุปข้อมูล เขียนรายงาน จัดทำ presentation และตอบคำถามซ้ำ ๆ ที่ถามกันอยู่บ่อย ๆ
ผมนิ่งไปสักครู่ก่อนจะตอบตรง ๆ ว่า “ถ้าทำแค่นั้นจริง ๆ อาจไม่ต้องรอถึงปีหรอกครับ”
ไม่ใช่เพราะ AI เก่งเกินไป แต่เพราะงานที่น้องเขาเล่ามานั้น AI ทำได้แล้ว และทำได้เร็วกว่า ถูกกว่า และไม่เคยเหนื่อย
ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ AI มันเก่งขึ้น
ปัญหาอยู่ที่คนจำนวนมากกำลังทำงานในรูปแบบที่ AI ถูกออกแบบมาเพื่อทำแทนพอดี
รับข้อมูลมา → ประมวลผลตามกฎ → สรุปออกมา → ส่งต่อไป
ถ้านี่คือสิ่งที่คุณทำในทุกวัน คุณไม่ได้กำลังแข่งกับ AI ครับ คุณกำลังฝึก AI ให้แทนที่คุณโดยไม่รู้ตัว
แต่ถ้ามองอีกด้านหนึ่ง มีสิ่งที่ AI ทำได้ยากมากและอาจไม่มีวันทำได้จริง นั่นคือสิ่งที่ทำให้มนุษย์ยังมีคุณค่าในโลกของงาน
มนุษย์ยังเหนือกว่า AI ตรงไหน
ผมไม่ได้หมายถึงทักษะอ่อนๆ ที่ฟังดูดีแต่จับต้องไม่ได้ แต่หมายถึงสิ่งที่เฉพาะเจาะจงและฝึกได้
01 การตัดสินใจในสถานการณ์ที่ไม่มีคำตอบถูกต้อง
AI เก่งมากในการหาคำตอบที่ดีที่สุดจากข้อมูลที่มีอยู่ แต่เมื่อสถานการณ์ซับซ้อน ข้อมูลไม่ครบ ผลลัพธ์กระทบคน และทุกทางเลือกมีต้นทุน นั่นคือจุดที่การตัดสินใจของมนุษย์ยังสำคัญกว่า คนที่ฝึกตัดสินใจในความไม่แน่นอนได้ดี เรียนรู้จากผลลัพธ์ และรับผิดชอบต่อสิ่งที่ตัดสินใจไป คือคนที่ยากจะถูกแทนที่
02 การสร้างความสัมพันธ์ที่มีความหมาย
AI คุยกับคนได้ดีขึ้นทุกวัน แต่ความสัมพันธ์ที่เกิดจากการผ่านร้อนผ่านหนาวมาด้วยกัน การเข้าใจบริบทที่ไม่ได้พูดออกมา และความไว้วางใจที่สะสมมาจากประสบการณ์จริง สิ่งเหล่านี้ AI สร้างขึ้นได้แค่บางส่วน แต่ไม่ใช่ทั้งหมด คนที่ลงทุนกับความสัมพันธ์ในการทำงานอย่างจริงจัง คือคนที่มีสินทรัพย์ที่ AI ไม่สามารถลอกเลียนได้
03 การตั้งคำถามที่ถูกต้อง ไม่ใช่แค่หาคำตอบที่ถูกต้อง
AI ตอบคำถามได้เก่งมาก แต่มันตอบได้เฉพาะคำถามที่ถูกถาม ส่วนคนที่มองเห็นว่าโจทย์จริงๆ ไม่ใช่สิ่งที่ถูกพูดถึง หรือตั้งคำถามที่ทำให้ทีมทั้งทีมคิดต่างออกไป นั่นคือทักษะที่หายากและยังคงหายากอยู่แม้ AI จะเก่งขึ้นแค่ไหน
04 การสร้างบริบทและความหมาย
ตัวเลขเดียวกัน เรื่องราวเดียวกัน ข้อมูลชุดเดียวกัน แต่คนที่สามารถนำมันมาเชื่อมกับบริบทขององค์กร ความกังวลของทีม และทิศทางที่กำลังจะไป แล้วทำให้คนอื่นเข้าใจและเชื่อได้ นั่นไม่ใช่แค่การสื่อสาร แต่คือการสร้างความหมาย ซึ่ง AI ยังทำได้ไม่ดีพอ
แล้วจะเริ่มต้นจากตรงไหน
ผมไม่คิดว่าคำตอบคือการหนี AI หรือพยายามทำงานที่ไม่มี AI แทรกแซงได้เลย
คำตอบที่ใช้ได้จริงคือการตรวจสอบตัวเองว่า ในแต่ละวัน งานที่ทำนั้น AI ทำแทนได้แค่ไหน และส่วนที่ต้องการสิ่งที่มนุษย์มีนั้นมากน้อยแค่ไหน
ถ้าตัวเลขแรกสูงกว่า นั่นไม่ใช่สัญญาณที่ต้องตื่นตระหนก แต่คือสัญญาณที่บอกว่าถึงเวลาต้องเริ่มลงทุนกับตัวเองในพื้นที่ที่ต่างออกไป
สิ่งเหล่านี้ไม่ได้พัฒนาจากการอ่านหนังสือหรือดูคลิปครับ แต่พัฒนาจากการลงมือทำซ้ำๆ ในงานจริงทุกวัน
คำถามที่ทุกคนควรถามตัวเอง
AI ไม่ได้น่ากลัว และไม่จำเป็นต้องเป็นศัตรูของคนทำงาน แต่มันจะกลายเป็นปัญหาสำหรับคนที่เลือกทำงานในแบบที่ AI ทำได้ดีกว่า และไม่ยอมพัฒนาสิ่งที่ AI ยังทำไม่ได้ ผมไม่รู้ว่าน้องคนที่ถามผมวันนั้นจะตัดสินใจอย่างไรกับตัวเอง แต่คำถามที่เขาถามผมวันนั้น ผมคิดว่าทุกคนควรถามตัวเองบ้างครับ
“วันนี้ฉันกำลังพัฒนาสิ่งที่ AI แทนไม่ได้อยู่หรือเปล่า?”
โดย ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร | ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล | Think People Consulting
ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร: Think People Consulting
