ปัญหาไม่รู้จบ ของการนำเอาตัวชี้วัดผลงานมาใช้

ยังจำได้ว่าตั้งแต่สมัยเรียนจบมาใหม่ ๆ เข้าทำงานแห่งแรก บริษัทก็มีการชี้แจงตัวชี้วัดผลงานให้กับพนักงานรับทราบว่า จะต้องทำผลงานอะไร วัดกันอย่างไร และต้องเสร็จเมื่อไหร่ ซึ่งตอนนั้นรู้สึกตื่นเต้นมาก ว่า สิ่งที่เรียนมา กำลังจะได้เอามาใช้งานจริงแล้ว จากนั้นก็ทำงานภายใต้เป้าหมายและตัวชี้วัดผลงานมาโดยตลอด

และถ้ายังจำกันได้ เรื่องของ KPI นั้น เราเริ่มนำมาใช้งานกันมานานกว่า 20 ปีแล้วในประเทศไทย แต่เคยสงสัยหรือไม่ว่า เวลาที่ผ่านไป 20 กว่าปีนั้น ทำไมการใช้งานตัวชี้วัดผลงานก็ยังคงมีปัญหา มีประเด็นที่ต้องคอยตามแก้ไขกันอยู่ตลอดเวลา ยิ่งไปกว่านั้น ประเด็นปัญหา ก็ยังคงเป็นประเด็นเดิม ๆ ที่เคยเกิดขึ้นเมื่อ 20 กว่าปีที่แล้วอยู่ดี เหมือนจะไม่ค่อยมีวิวัฒนาการสักเท่าไหร่

คำตอบก็คือ ผู้จัดการ และพนักงาน ซึ่งใช้งานระบบนี้มีการเปลี่ยนคนไปเรื่อย ๆ และไม่ได้รับการพัฒนาเรื่องของการใช้งานอย่างจริงจัง บางองค์กรเข้าใจว่า ผู้จัดการมีความเข้าใจเรื่องเหล่านี้อยู่แล้วเป็นธรรมชาติ ก็เลยไม่ได้ใส่ใจอะไรมากมาย สั่งให้ไปกำหนดตัวชี้วัดผลงานของตนเองและของลูกน้องกันไป

ปัญหาคลาสสิคของการเอาตัวชี้วัดผลงาน และการกำหนดเป้าหมายการทำงานมาใช้ในการบริหารผลงาน และประเมินผลงาน ที่ยังคงเป็นปัญหามาจนถึงปัจจุบันมีอะไรบ้าง ลองมาดูกัน

  • ตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) ของพนักงานแต่ละคนมีมากกว่า 10 ตัว ผลก็คือ พนักงานรู้สึกว่า ทำไม่มันเยอะจัง จะให้ทำทุกอย่างเลยหรืออย่างไร จากนั้นก็เลยไม่สนใจตัวชี้วัดที่กำหนดไว้เลย เพราะมันเยอะเกินไป และทำไม่ได้สักตัว ก็เลยไม่ทำซะเลยดีกว่า ผลก็คือ เอาตัวชี้วัดมาใช้แต่ก็ไม่มีประโยชน์ในการประเมินผลงานของพนักงานเลย
  • กำหนดตัวชี้วัดที่พนักงานไม่สามารถควบคุมให้เกิดผลงานได้ กล่าวคือ ตัวชี้วัดที่หัวหน้ากำหนดให้นั้น ไม่ได้เกี่ยวข้องกับงานของพนักงานเลย เช่นพนักงานบัญชี ที่ทำหน้าที่เกี่ยวกับการลงบัญชี และการจัดทำรายงานทางบัญชี กลับตั้งตัวชี้วัดผลงานในเรื่องของอัตราส่วนผลตอบแทนจากการลงทุนทางการเงิน ซึ่งพอมาพิจารณาจากเนื้องานแล้ว พนักงานคนนี้ไม่ได้ทำงานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องการลงทุนเลย ผลก็คือ พนักงานไม่สามารถทำผลงานได้ตามตัววัด นายก็ประเมินผลงานว่าไม่ถึงตัวชี้วัดที่กำหนด มันก็เลยยิ่งทำให้พนักงานมองว่าระบบนี้
  • หัวหน้ากับพนักงานที่ทำงานในสายงานเดียวกันกลับได้ตัวชี้วัดที่ไม่เหมือนกันเลย ทั้ง ๆ ที่งานอยู่ในลักษณะเดียวกัน และต้องช่วยกันสร้างผลงานเพื่อให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ ผลจากการกำหนดตัวชี้วัดแบบนี้ก็คือ หัวหน้าบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ แต่พนักงานทำให้ตายก็ไม่สามารถบรรลุตัวเป้าหมายตัวชี้วัดได้เลย ซึ่งในทางหลักการแล้ว ถ้าพนักงานไม่สามารถบรรลุเป้าหมายผลงานที่กำหนดไว้ได้ หัวหน้าเองก็ไม่ควรจะบรรลุเช่นกัน เนื่องจากตัวชี้วัดผลงานที่ดีนั้นจะต้องตั้งให้มีการเชื่อมโยงเป้าหมายจากบนลงล่างนั่นเองครับ
  • หัวหน้าอยากให้พนักงานได้ผลงานดี ก็เลยลดเป้าหมายลง เพื่อให้พนักงานทำผลงานได้ในระดับดีมาก นี่ก็เป็นอีกปัญหาหนึ่งที่พบในเกือบทุกองค์กรที่พยายามจะนำเอาตัวชี้วัดผลงานมาใช้ แต่ไม่ได้ให้ความรู้และจิตสำนึกในการเป็นผู้นำที่ดีแก่เหล่าบรรดาผู้จัดการ และหัวหน้างาน ก็เลยทำให้หัวหน้างานที่มีความลำเอียง และอยากให้ผลงานพนักงานที่ตนเองชอบพอในเกณฑ์ดีมากๆ ก็จะทำการตั้งเป้าหมายผลงานให้กับพนักงานในระดับที่พนักงานสามารถทำได้อย่างแน่นอน เพื่อที่พนักงานจะได้ทำได้เกินเป้าหมาย และจะได้ประเมินผลงานในระดับดีมากได้นั่นเองครับ
  • กำหนดตัวชี้วัดผลงานในสิ่งที่ตนเองทำได้อยู่แล้ว อะไรที่ทำไม่ได้ก็ไม่กำหนด เพราะถ้าทำไม่ได้ ผลงานก็จะแย่เอา ดังนั้นตัวชี้วัดที่ออกมาก็เลยเป็นเรื่องของ การทำรายงาน การส่งงานให้ตรงเวลา การสรุปงานต่างๆ ฯลฯ ซึ่งทำสำเร็จแล้ว ผลงานขององค์กรก็ไม่ได้สำเร็จแต่อย่างใด ก็เลยเป็นผลทำให้เกิดปัญหาที่ว่า ผลงานของพนักงาน A หมด แต่ผลงานขององค์กรกลับได้แค่ D เท่านั้น
  • กำหนดตัวชี้วัดผลงานอย่างดีแล้ว แต่เวลาประเมิน กลับไม่ใช้ข้อเท็จจริงเหล่านี้ในการประเมินผลงาน เพราะกำหนดไว้เพื่อให้เกิดการตรวจสอบจากองค์กรภายนอกเท่านั้น เวลาเขามาตรวจก็มีให้เขาตรวจ แต่เวลาประเมินจริงๆ กับใช้ระบบเดิม ก็คือ ความรู้สึกล้วน ๆ โดยไม่ได้เอาสิ่งที่อุตส่าห์ทำไว้มาใช้เลยสักนิด
  • แก้ไขเป้าหมายกันเองเลย กำหนดเป้าหมายไว้อย่างชัดเจนตั้งแต่ต้นปี แต่พอปลายปี รู้ตัวว่าทำไม่ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ ก็เลยแก้ไขเป้าหมายให้น้อยลง เพื่อผลการประเมินจะได้ออกมาดีหน่อย สุดท้าย พนักงานประเมินผลงานออกมาได้ดี แต่ผลงานขององค์กรกลับไม่ได้ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ตั้งต้น ก็เลยทำให้ผู้บริหารระดับสูงเกิดความสงสัยในระบบบริหารผลงานขององค์กรว่า มันเกิดอะไรขึ้น บางคนหาต้นเหตุไม่เจอก็มี หารู้ไม่ว่า ตัวผู้จัดการและพนักงานนี่แหละที่ทำการปรับเปลี่ยนเป้าหมายกันเองเลย เอาตามผลลัพธ์ที่ออกมานี่แหละ ทำได้เท่านี้ ก็แก้เป้าหมายให้เป็นเท่านี้ก็พอ ผลงานจะได้ไม่ตก

ที่กล่าวมาทั้งหมด เป็นเพียงปัญหาหลักๆ ที่ได้เคยพบเห็นมา จริงๆ แล้วยังมีปัญหาย่อยๆ ในการใช้งานตัวชี้วัดผลงานอีกมากมาย

การที่เราจะแก้ไขปัญหาเรื่องของการประเมินผลงานนั้น ประเด็นหลักเลย ก็คือจะต้องไปแก้ไขที่คนประเมินก่อนเลย เพราะนี่คือสาเหตุสำคัญของปัญหาการประเมินผลงานไม่เป็นธรรม แต่ข้อเท็จจริงแล้ว กลับกลายเป็นว่าองค์กรส่วนใหญ่ไปแก้ไขปัญหาที่เครื่องมือในการประเมินผลงาน ไปจ้างที่ปรึกษาให้เข้ามาวางระบบกันใหม่ ออกแบบเครื่องมือต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น KPI และแบบฟอร์มในการประเมินผลงาน ฯลฯ แต่ทำเสร็จแล้ว ปัญหาก็ยังคงเหมือนเดิม บางแห่งกลายเป็นหนักกว่าเดิมก็มี เพราะสาเหตุที่แท้จริงคือ ผู้ประเมิน และผู้ถูกประเมินนี่แหละ ที่ไม่กล้าเอาเป้าหมายมาวัดกันอย่างตรงไปตรงมา เพราะกลัวจะเสียผลประโยชน์ ก็คือ รางวัลผลงาน นั่นเอง

ดังนั้นถ้าเราจะแก้ไขปัญหาเรื่องนี้ สิ่งแรกที่บริษัทจะต้องทำก็คือ ให้ที่ปรึกษา (หรือจะทำเองก็ได้ครับ) ให้ความรู้และเปลี่ยนแปลงทัศนคติของหัวหน้างานที่มีต่อการประเมินผลงานเสียใหม่ให้ถูกต้อง จากนั้นจึงค่อยๆ วางระบบ และออกแบบเครื่องมือให้สอดคล้องกับหลักการ เมื่อเสร็จแล้ว ก็ต้องอย่าลืม ให้ความรู้แก่ผู้ประเมินอีกครั้ง ย้ำไปเรื่อย ๆ เพื่อให้เขาเปลี่ยนมุมมองต่อการบริหารผลงานเสียใหม่

แล้วทุกอย่างจะดีขึ้น เมื่อผู้ประเมินเริ่มมองเห็นความสำคัญของการบริหารผลงานที่แท้จริง และประเมินผลงานอย่างตรงไปตรงมาตามผลงานของพนักงานแต่ละคน ถ้าทำได้อย่างนี้จริงๆ ผมเชื่อว่า กระดาษ A4 เปล่าๆ ก็สามารถมาเป็นแบบฟอร์มในการประเมินผลงานได้ครับ

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s

บลอกที่ WordPress.com .

Up ↑

%d bloggers like this: